Profissionais de museus: novas competências

O meu artigo no mais recente Boletim do ICOM Portugal (Série III, Junho 2018, Nº12, pág.25), editado por Ana Carvalho. Ler aqui

Ainda sobre o Maria Matos: o etos de um teatro

"Have a Good Day!", de Vaiva Grainytė, Lina Lapelytė, Rugilė Barzdžiukaitė (Foto: Simonas Svitra). Teatro Maria Matos, 2017

Etos: (grego éthos, -ous, costume, hábito), substantivo masculino
Conjunto de características ou valores de determinado grupo ou movimento.
Fonte: Dicionário Priberam

Anne Pasternak assumiu a direcção do Brooklyn Museum em Nova Iorque em 2015, sucedendo a Arnold L. Lehman, que tinha ocupado o lugar durante 18 anos. A Anne impressionou-me pela positiva na sua primeira entrevista ao New York Times quando afirmou: “I am excited to build on that ethos of welcome” (numa tradução livre minha: Estou entusiasmada por poder construir sobre esse etos de bom acolhimento).

Na altura da nomeação de Pasternak houve várias vozes a criticar a escolha de alguém que nunca tinha trabalhado num museu. No entanto, a mim bastou-me esta frase, mesmo-mesmo no final do artigo no New York Times, para pensar: Ela percebeu! Ela percebeu “quem” é o museu para o qual vai trabalhar.

Cobrar ou não cobrar: os dados

Tanto quanto sei, as decisões de cobrar ou não cobrar entrada nos museus nacionais nunca se baseiam em estudos. Aqueles que defendem a entrada livre fazem-no em nome da "democratização" e da "acessibilidade" e afirmam que a perda de receita não é significativa (nunca mencionando, no entanto, valores concretos). Aqueles que defendem a entrada paga geralmente falam da necessidade de gerar alguma receita.

Embora a pesquisa prévia e a avaliação sumativa não façam parte da nossa prática em Portugal, tal não é o caso noutros países. E mesmo que não tenhamos os nossos dados específicos sobre estas matérias, podemos sempre aprender com a experiência e o conhecimento partilhado dos outros.

À procura de terreno arenoso

“Menores de 30 têm acesso gratuito aos museus”, lê-se nos jornais portugueses. A medida foi ontem votada no parlamento.

“Alguém me explica qual é a lógica dos 30 anos?”, questiona uma colega brasileira.

“Será para estimular jovens famílias, tipo casais com filhos pequenos?”, responde outra colega. “Será porque se constatou que o desemprego é maior até aos 30 anos?”

Valerá a pena procurarmos a lógica? Terá havido lógica? Será que a medida se baseou em qualquer relatório de gestão? Será que se baseou em algum estudo de públicos? Os profissionais do sector foram consultados? Existem objectivos concretos que daqui a um ou dois anos poderão ser avaliados?

Gerir museus

Imagem retirada do Facebook do Museu Nacional de Arte Antiga

A reclamação de um novo estatuto jurídico, de um estatuto especial, por parte do Museu Nacional de Arte Antiga (MNAA) tem resultado num debate muito saudável no meio dos museus, sobretudo (e infelizmente) depois do anúncio do Ministro da Cultura que este estatuto irá mesmo ser atribuído. Independentemente das críticas, positivas ou negativas, que temos a fazer sobre este caso e sobre este processo, não há dúvida que devemos este debate, muito necessário, ao MNAA, ao seu director, António Filipe Pimentel, e a toda a equipa do museu*.

Post scriptum

Na semana de 11 de Maio, a minha caixa de email encheu-se de convites para a celebração da Noite e do Dia dos Museus. No Facebook, a intensidade não foi menor, com os museus e as suas tutelas a lembrar que todos os caminhos iam levar a um museu. Um ambiente de grande festa, uma oferta enorme em todo o país, que foi também traduzida em números: de acordo com os meios de comunicação, houve 140 actividades por ocasião da Noite Europeia dos Museus (16 de Maio) e 430 actividades no Dia Internacional dos Museus (18 de Maio), em 70 museus diferentes. A verdade é que poucas das actividades propostas responderam ao desafio do ICOM para reflectir sobre "Museus para uma sociedade sustentável" (e fiquei a pensar qual será, realmente, a percepção que os museus têm deste desafio anual e se este tem qualquer impacto nas suas práticas - no Dia dos Museus e no resto do ano). Dito isto, a riqueza e a intensidade da programação apresentada, bem como o ambiente de festa, poderiam fazer pensar que o sector dos museus em Portugal mostra sinais claros de prosperidade. Assim, a notícia a 18 de Maio que alguns funcionários de museus estavam em greve, contestando a redução do pagamento de horas extraordinárias, bem como o facto de terem sido obrigados a trabalhar numa segunda-feira (o dia destinado ao descanso semanal), foi uma espécie de nota marginal (ver reportagem da TV)

O que sabemos e o que não fazemos

Nas últimas semanas, tive a oportunidade de conversar com alguns colegas em relação a certas questões de acessibilidade nas suas exposições. Coisas como legendas mal iluminadas, mau contraste entre letras e fundo, legendas colocadas demasiado baixo, objectos expostos a um nível elevado e sem inclinação, textos longos e complicados. Acredito que estas são questões que podem ser facilmente resolvidas, sem qualquer investimento adicional, apenas com um algum planeamento prévio e a preocupação de não excluir. Na verdade, quando as exposições são projectadas para ser inclusivas, não só não custam mais, como podem, realmente, trazer mais receita, uma vez que mais pessoas terão acesso às mesmas.

Senti-me um pouco confusa quando as pessoas que abordei me disseram que sabiam tudo sobre as questões que levantei. Porque é que as coisas aconteceram dessa maneira, então? É possível que nós estejamos a criar conscientemente barreiras ao conteúdo das nossas exposições? Porque é que as fazemos, então, se não para as pessoas as poderem apreciar?

Sinto a mesma perplexidade em conferências ou cursos de formação, quando discutimos questões de gestão, comunicação, marketing, serviços ao visitante, educação, etc. Às vezes, alguns colegas aproximam-se e dizem: "Temos estado a dizer aos nossos superiores o que acabaste de dizer há anos e anos. "

Assim, parece que não faltam profissionais de museus (incluindo os vigilantes) que estão conscientes de uma série de pequenos e grandes problemas de gestão ou de comunicação. Temos ainda feedback dos próprios visitantes, através de livros de visitas, cartões de comentários, estudos de público, etc. Por fim, existe ainda o contributo de académicos, pensadores, bloggers, como Maria Isabel Roque - que recentemente nos lembrou algumas das coisas que ainda estão por acontecer, no seu post Acerca do que (ainda) falta ao património - ou Luís Raposo - um dos poucos profissionais de museus em Portugal que partilha regularmente e publicamente as suas opiniões, sendo o seu mais recente artigo de opinião sobre a abertura do novo Museu dos Coches e os planos para o eixo Belém - Ajuda em Lisboa.

Assim, não podemos reclamar que não temos já feedback realmente valioso - tanto de “insiders” como de “outsiders” - que pode ajudar a construir estratégias, corrigir erros, tomar decisões, registar tendências, compreender mudanças e desenvolvimentos. Porque é que os decisores e os responsáveis directos pela gestão dos museus não agem sobre isso? O que é que nos impede de avançar, com que tipo de barreiras estamos a lidar? Porque é que procuramos mais estudos, estudos novos, se não fizemos nada ainda sobre as coisas que já sabemos? Porque é que o conhecimento existente parece não ter qualquer impacto sobre práticas de gestão?

Aqui está a minha tentativa de identificar algumas razões:

Talvez seja porque, apesar das declarações politicamente correctas que os museus estão ao serviço da sociedade, eles estão sobretudo ao serviço de quem as gere. As pessoas - aquelas que vêm e as que não vêm - e os seus interesses e necessidades não são, na verdade, a nossa principal preocupação. Os objectos é que o são e basta que fiquem bonitos para aqueles que sabem apreciá-los.

Talvez seja porque neste sector trabalhamos com planos de curto prazo, que seguem os ciclos eleitorais e que podem facilmente ser abandonados, sem explicações de maior e sem assumir responsabilidades. Assim, grandes e pequenas questões permanecem e a sua discussão perpetua-se, sem trazer desenvolvimentos.

Por fim, talvez seja porque temos a tendência de ficar pelo que é “bom o suficiente”. Sabemos quais são os problemas, mas chega um momento em que não podemos insistir mais: ou porque não conseguimos convencer com os nossos argumentos ou porque sentimos que não podemos esperar ou exigir mais dos outros. Só que “bom o suficiente” não é bom o suficiente e o argumento “um passo de cada vez” não nos leva tão longe quanto devia. Na verdade, muito frequentemente nos mantém no mesmo lugar.

Ainda neste blog

Porque é que as coisas não acontecem?

Qual - ou quem - é a barreira?

Barcelona: uma conferência, dois museus a pô-la à prova

Para que possam viver felizes para sempre

Lembro-me que quando li a notícia sobre a colaboração do Museu de Arte Antiga (MNAA) com a agência Everything is New na produção da exposição do Prado em Portugal senti-me um pouco surpreendida. Tão pouco tempo depois da exposição de Joana Vasconcelos no Palácio da Ajuda e apesar das questões que aquela primeira parceria tinha levantado (não tanto publicamente e formalmente, talvez, mas, sem dúvida, em muitas conversas entre colegas), aqui estava mais uma parceria do Estado Português (e de um museu nacional) com o mesmo parceiro. Pelo que li nos jornais, a Everything is New financiou a produção da exposição no valor de €380.000, sendo que a receita de bilheteira e de outras vendas até este valor será a 100% da Everything is New; acima deste montante, será dividida entre esta agência e o MNAA.   

Acredito muito nas parcerias público-privadas e penso que irão acontecer cada vez mais e ainda bem. Além disso, e no caso específico da Everything is New, gostei particularmente de ler as afirmações do seu director, Álvaro Covões, em Novembro passado, a propósito dos resultados do Eurobarómetro sobre a participação cultural dos portugueses. Numa altura em que a maioria das reacções no sector ia no sentido de acusar este povo de ignorância e desinteresse e falta de cultura, Covões dizia que o estudo não era assustador e que, pelo contrário, representava uma oportunidade e uma responsabilidade social. Eu também penso o mesmo.

Quando na semana passada entrei no MNAA, uma das primeiras coisas que vi foi um suporte acrílico com folhetos: da exposição temporária do Prado em Portugal; do concerto da Beyonce; e do espectáculo “Dralion” do Cirque du Soleil. Percebi, então, que este era o suporte de publicidade da Everything is New. Esta mistura de propostas fez-me sorrir. Colocar as paisagens nórdicas de Rubens, Brueghel e Lorrain lado a lado com a Beyonce, no Museu de Arte Antiga, pode ser uma forma de desafiar os nossos preconceitos sobre “alta” e “baixa” cultura, de reconhecer que quem gosta de uma coisa pode também gostar da outra e que as formas de participação cultural variam e não acontecem apenas dentro de moldes pré-definidos pelos profissionais do sector. Acredito que esta coexistência no suporte acrílico tenha sido apenas o resultado de uma das contrapartidas dadas à Everything is New e não uma tentativa consciente de desafiar as nossas noções sobre o que é “cultura” e “arte”. Mesmo assim, é um dos resultados colaterais, e para mim positivos, deste género de parcerias.

Depois deste sorriso inicial, no entanto, começaram a surgir as dúvidas. E isto porque, quanto mais olho para os pormenores da comunicação desta parceria, mais sinto que o que vi não foi a nova exposição do MNAA, mas sim, a exposição da Everything is New no MNAA. Detalhes? Talvez sim, talvez não.

O folheto da exposição é um folheto neutro. ‘Neutro’ porque não identifica, como devia, a entidade promotora, a entidade que apresenta a exposição e que nos convida a visitá-la (o que normalmente acontece através da inclusão do logo desta num lugar de destaque). No caso do MNAA e de outros museus nacionais isto não é novo. Estas entidades estão condenadas à discrição, não se podem assumir como grandes promotoras das suas iniciativas, sendo o seu logo remetido para o rodapé dos materiais de divulgação, obrigatoriamente precedido por aqueles (dois neste caso) da sua tutela e ao mesmo nível que os logos dos apoios. Nos materiais de divulgação, a referência aos museus nacionais é, em primeiro lugar, uma referência ao local – apenas o local – de uma exposição. O que é novo no folheto desta exposição no MNAA é que o museu é mesmo identificado como ‘o local’. Não se trata apenas de uma interpretação da forma como a informação é referenciada, mas existe mesmo a designação “Localização / Location”, e não “Morada / Address”, como seria natural. Detalhes? Talvez sim, talvez não.

A posição discreta do MNAA no âmbito desta parceria é reafirmada nos suportes online. Ao clicar na imagem desta exposição temporária no website do museu, somos levados para uma página com apenas três links: 1. Nota de imprensa + info (encontramos aqui informação destinada apenas aos meios de comunicação social); 2. Vídeo de divulgação (no canal do You Tube do MNAA e com o título “A Paisagem Nórdica do Museu do Prado” e não “Rubens, Brueghel, Lorrain”, que é o título com o qual a exposição está a ser divulgada – um pouco enganador, mas por uma boa causa, suponho, uma vez que os nomes são atractivos, apesar da sua representação na exposição ser limitada); 3.  Bilhetes e informações (remete para o site específico da exposição - Porque é que esta exposição tem um site específico? Porque é que não encontramos toda a informação relevante no site do MNAA?). Detalhes? Talvez sim, talvez não.

Imagem retirada do website Portugal Confidential.

Onde quero chegar? Uma das coisas que aprendi e muito bem nesta profissão é que tudo, ‘tudo’, comunica: o que se diz e o que não se diz; o que se faz e o que não se faz. E o que me é comunicado no caso desta parceria, olhando para alguns suportes de divulgação e lendo as notícias nos jornais, é a afirmação da Everything is New como o agente que permitiu tornar a exposição realidade e que, por isso, pode beneficiar de (ou exigir?) condições especiais de apresentação e de representação.

“Mas, o que é que te incomoda realmente?”, insistiu uma amiga.

O que me incomoda realmente é que parcerias como esta são, na verdade, vistas como uma espécie de favor que se faz da parte de quem tem o dinheiro e não como verdadeiras parcerias, que contam com o contributo de ambas ou, neste caso, de várias partes. A Everything is New investiu nesta exposição, como antes na exposição da Joana Vasconcelos, um valor muito significativo que, sem dúvida, foi determinante para a viabilização do projecto. Fê-lo não porque teve pena dos museus e das condições muito limitadas em que estes estão a operar, mas porque sentiu que tinha algo a ganhar com isto, tanto em termos financeiros, como também em termos de prestígio, nesta área que não é propriamente – ou ainda - a sua. Por isso, não investiu numa exposição qualquer, mas sim, numa exposição que resulta da parceria do MNAA com o Museu do Prado. Pelo seu lado, o MNAA não recebeu apenas. Contribuiu igualmente para a realização da exposição. Contribuiu com o espaço, contribuiu com a toda a sua infra-estrutura, contribuiu com a sua expertise e contribuiu com o seu prestígio. Esta exposição não seria a mesma coisa se este museu não estivesse envolvido. E ainda, quanto terá custado, por exemplo, o seguro das obras, suportado pela Lusitânia? Ou a impressão do catálogo, assumida pela Casa da Imprensa? Portanto, esta é uma verdadeira parceria e deveria ser encarada como uma “win-win situation” e não como um risco assumido, generosamente e apenas, pela Everything is New. A exposição não teria acontecido apenas com os €380.000 que a agência investiu, não é verdade?

Imagem retirada do website Museus de Portugal

Mas mesmo antes disto, o que me incomoda realmente, e principalmente, é que o Estado avançou com esta nova parceria com a Everything is New sem terem sido discutidas, esclarecidas e avaliadas as questões levantadas pela exposição da Joana Vasconcelos no Palácio da Ajuda. Questões relacionadas com a entrega do espaço ao controlo do parceiro/investidor; com o impacto na colecção do Palácio e no próprio edifício, devido a decisões/imposições que contrariavam os conselhos dos técnicos do museu; com as condições de contratação e com a preparação dos monitores da exposição. Não consigo dizer até que ponto estas questões têm fundamento ou não; também não tenho informação concreta sobre os moldes da parceria, apesar de a ter procurado.

O Estado tem responsabilidades e tem a obrigação de ser transparente na elaboração destas parcerias. Nós, os profissionais, também temos responsabilidades e a obrigação de exigir transparência e de intervir de forma decisiva, o que ultrapassa as conversas entre colegas e a troca de comentários no Facebook. As parcerias público-privadas são fundamentais e, na minha opinião, desejáveis. Tal como é desejável que tenhamos conhecimento dos moldes em que as mesmas se constróem para que não fiquemos com a incómoda sensação - interpretando os sinais, as conversas, os rumores e as notícias nos jornais – que os museus nacionais são entregues a agentes externos e usados apenas como palcos. Detalhes? Certamente que não.

Blogger convidado: "Coreografia para uma estratégia de gestão", por Dóra Juhász (Hungria)

Quando fui convidada para ver X&Y pela companhia Pál Frenák em Budapeste no passado mês de Abril, não sabia que a nova gestora artística iria ser minha colega no fellowship do Kennedy Center no verão seguinte. Assim, quando vi Dóra Juhász pela primeira vez em Washington era como se estivesse a encontrar uma velha amiga. Dóra é jovem, cheia de energia, ideias e ambição. Pedi-lhe para escrever para este blog não só porque gostei muito do trabalho da companhia, mas também pela relação especial que esta mantém com públicos surdos. mv

InTimE, Compagnie Pál Frenák

O coreógrafo Pál Frenák tem uma expressão francesa especial para explicar aos seus bailarinos o que quer ver e o que quer alcançar durante o processo de criação: o frágil equilíbrio do “juste”. Quando o movimento, a presença e o conteúdo emocional em palco está “juste”; não mais, nem menos; suficiente e preciso; não criado pela rotina, não tímido ou esquecível, nem demasiado expressivo ou exagerado. “Juste” a intensidade que é precisa naquele momento, resultado de uma pesquisa profunda do corpo e da alma dos bailarinos, depois de semanas de improvisação e experimentação. Quando se atinge esse momento, temos de o reconhecer, de o cativar e manter, porque é precisamente o que precisamos. “Juste”.     

Depois trabalhar numa grande instituição de arte contemporânea durante 6 anos, com esquemas claros e definidos e estruturas já criadas, foi realmente inspirador para mim chegar à companhia de dança contemporânea franco-húngara, a Compagnie Pál Frenák (aqui e aqui), uma companhia independente internacionalmente reconhecida, que existe há 15 anos e que tem uma pequena equipa de gestão. Cheguei num momento em que a política cultural húngara está a mudar, a cena contemporânea de dança e teatro está a perder grande percentagem do seu orçamento anual e do subsídio estatal, enquanto não existe de todo no país uma tradição de financiamento de fontes privadas para a arte contemporânea. Passo a passo, tive que perceber o quanto é crucial encontrar o frágil equilíbrio, neste caso, criar uma estratégia de gestão adequada e apropriada para a minha organização neste momento específico, compreensível para os meus próprios artistas, mas inovadora, corajosa e adaptada às necessidades e ao contexto. Uma estratégia de gestão que fosse… “juste”.

Como é que se pode fazer isto? Como é que todos os nossos conhecimentos de gestão se podem transformar em algo que possa ser novo, provocantemente novo, e, ao mesmo tempo, sustentável, porque respira juntamente com a nossa companhia? Indo mais a fundo, explorando padrões na forma como os artistas trabalham e usá-los como fonte de inspiração para criar uma estratégia, uma campanha ou um projecto.  

SAIR DA ZONA DE CONFORTO, CRIAR DESEQUILÍBRIO

A infância de Pál Frenák foi marcada pelo facto dos seus pais terem uma deficiência auditiva e de fala profunda, o que fez com que a língua gestual fosse o seu primeiro meio de expressão. Isto tornou-o especialmente receptivo à mímica e aos gestos e a todas as outras formas de exprimir conteúdo com a ajuda do corpo humano. Para o Pál Frenák, a melhor técnica é simplesmente o mínimo. Procura, literalmente e fisicamente, desequilibrar os seus bailarinos e motivá-los a sair da sua zona de conforto e esquecer completamente a técnica aprendida.

Língua gestual, deixar a zona de conforto, criar circunstâncias físicas e mentais onde acontecem momentos de (auto)reflexão (claro que trabalhar com pessoas com deficiências auditivas tem sido uma parte importante da missão da companhia desde o princípio)… mas como é que estas componentes e forma de pensar podem influenciar a construção da estratégia dos nossos projectos de envolvimento dos públicos e estratégia educativa a longo prazo?

A equipa em Kunsthalle.

Criámos um pacote educativo para o nosso espectáculo Twins, onde convidámos adolescentes com e sem deficiências auditivas; durante o workshop de preparação nas escolas, trabalhámos intensivamente com eles em pequenos grupos separados – jogando jogos associativos, exercícios de movimento baseados na coreografia e o tema principal da peça – e todos os grupos trabalharam em conjunto com um especialista em drama com deficiência auditiva - que comunicava através da língua gestual -, um tradutor e um dos bailarinos da companhia. Finalmente, todos os grupos encontraram-se no espectáculo e houve também um workshop pós-espectáculo, onde todos participaram, e que combinava língua gestual e expressões verbais-vocais, usando o cenário do espectáculo. Depois disto, os nossos bailarinos visitaram os alunos nas suas escolas para um follow-up.

Organizamos regularmente conversas pós-espectáculo, onde grupos de pessoas com deficiências auditivas também participam, comunicando directamente com o coreógrafo em língua gestual – há um intérprete para o restante público. Porque é que isto é tão importante? Porque, tal como na sala de ensaios, estamos a criar fisicamente um desequilíbrio que provoca o pensamento para a maioria das pessoas na audiência, onde precisam de enfrentar uma situação em que se tornam numa minoria. Esta é a lógica e o quadro para a construção dos nossos projectos de envolvimento e desenvolvimento de públicos a vários níveis, com base no que se passa na sala de ensaios com os artistas, concentrando-nos sempre na procura de uma forte ligação entre a parte artística e a parte estrutural dos nossos projectos.

COMBINAÇÃO DA IDENTIDADE E DO FOCO DA ESTRATÉGIA

Na nossa estratégia de marketing envolvemos os nossos próprios bailarinos e convidamos fotógrafos e realizadores a criar conteúdos promocionais pessoais e únicos com material que encontram nos bastidores – por um lado, é uma boa forma de envolver o nosso público e trazê-lo mais próximo da vida diária da companhia Pál Frenák; por outro lado, está ajustado à equipa: como no processo criativo, o coreógrafo compõe os elementos de uma peça com base na personalidade dos bailarinos, e eles ficam mais ligados emocionalmente, envolvendo-os na estratégia de marketing cria a possibilidade de uma forma muito honesta e única de comunicação do nosso produto artístico também, e é mais que inspirador pensarmos em conjunto o até onde podemos chegar juntos.

O mesmo acontece com a nossa estratégia de fundraising e de assinaturas. A nossa companhia não tem o seu próprio espaço, por isso colaboramos com vários teatros. O que significa que podemos essencialmente oferecer aos nossos patrocinadores uma vista sobre a vida da companhia, em vez de, por exemplo, descontos no parque de estacionamento. Mas, para termos uma estrutura sustentável, quando optamos por uma forma ou evento para envolver os nossos futuros mecenas, precisamos de ver com atenção quem somos como companhia, mantendo-nos verdadeiros, honestos e livres. Se a companhia nunca quis organizar uma festa de ano novo, mas se existe, por outro lado, uma bonita tradição de nos juntarmos no 2 de Janeiro, é importante usarmos este evento para fundraising. Em alguns casos, vamos fazer picnics no parque com coreografias site-specific, em vez de organizarmos jantares formais, porque é isto o que somos; uma colecção de sacos criada por um designer de moda sobre uma peça, em vez de lápis ou ímans com logos como merchandising; porque é esta a nossa maneira.

Estamos, claro, a meio do processo, mas explorarmos juntos a identidade da companhia e encontrarmos ferramentas de gestão para estes elementos é, de alguma forma, uma actividade a longo prazo de construção de equipa, e também um desafio fantástico. Neste caso, a construção de uma estratégia de gestão é, realmente, um processo criativo – paralelo ao artístico. E quando tudo se compõe, quando a estratégia de gestão está sincronizada com a área artística e as duas encontram mutuamente a inspiração, quando está certo… não mais, nem menos do que precisamos… é a isso que chamamos… sabem… “juste”. 

Dóra Juhász é Gestora Artística da Compagnie Pál Frenák em Budapeste, Hungria. Coordena o planeamento estratégico, as relações internacionais, o branding, as digressões, o desenvolvimento de públicos, os patrocínios e o fundraising. Entre 2006 e 2012, foi Responsável de Imprensa e Comunicação para a Casa Trafó de Arte Contemporânea (Budapeste). É membro da Associação Húngara de Críticos de Teatro e dá regularmente palestras e participa em conferências em todo o mundo.

Então, qual é o plano?

À Mónica Calle e à Alexandra Gaspar, e também ao Luís Tinoco; que poderão não partilhar estes pontos de vista, mas que, mesmo assim, os inspiram.

Todos os encontros, seminários e conferências a que assisti nos últimos meses tinham as palavras ‘crise’ e ‘desafios’ algures incluídas: no tema, num painel, em algumas comunicações. Poderia ser um sinal positivo. Poderia significar que estamos conscientes da situação crítica com a qual estamos a ser confrontados e queremos lidar com ela, enfrentá-la. Queremos reagir e tomar o futuro nas nossas mãos.

Mas pode também significar… nada. Simplesmente nada. Em todas essas ocasiões foram raras as vezes em que ouvi ideias e propostas concretas. Ouvi críticas (normalmente a decisões do governo); ouvi exigências (normalmente dirigidas ao governo); ouvi as mesmas coisas que temos andado a dizer há anos (normalmente sobre as responsabilidades e obrigações do governo, sobre o quanto somos importantes, quão subfinanciados e negligenciados e subvalorizados pelo governo e pela sociedade, quando ambos deveriam saber melhor…).

O maior desafio não será, afinal, pôr um fim a tudo isto? Às repetições, à nossa miopia, à nossa autocomiseração, à nossa inércia? Porque estamos enganados se pensamos que estamos a agir quando exigimos apenas aos outros, quando nos concentramos apenas nas responsabilidades dos outros, quando procuramos apenas não deixar que as coisas piorem (isto é, que piorem ainda mais, porque, na verdade, nunca estiveram muito bem). Quais as nossas responsabilidades? Qual o nosso papel em tudo isto? Quais as nossas ideias, as nossas prioridades? Em suma, qual o nosso plano?

É nossa responsabilidade, faz parte do nosso papel, controlarmos e criticarmos o governo. Exigir que cumpra as suas obrigações perante os cidadãos (apesar de às vezes parecer que nos esquecemos deles e exigimos apenas por nós e pelas ‘nossas’ instituições). Mas também é fácil, se pretendemos fazer apenas isso. E não leva a lado nenhum. Os governos, os políticos, os ministros poderão não ter necessariamente um plano… Mas nós temos que ter. Não só deveríamos assumir isto como parte do nosso trabalho, como deveria ser esperado de nós.

Em primeiro lugar - de tudo o que vi e ouvi e li nos últimos tempos -, diria que uma das coisas mais preocupantes em que devemos pensar é que estamos ainda muito afastados da sociedade. Confortáveis e altivos e seguros de nós próprios no nosso papel de guardiões, temos ainda dificuldade em entender que as pessoas para as quais é suposto trabalharmos - estou-me a referir aos cidadãos, muitos dos quais, convém que não nos esqueçamos, votaram no partido  que formou o actual governo e que anunciou durante a campanha o fim do Ministério da Cultura -,  essas pessoas, portanto, procuram o diálogo e não sermões; desejam ser nossos parceiros e não receber ordens; querem sentir-se em casa e não em transgressão; querem entender e não lidar com um clube de elites. Ignorar tudo isto significa assinar a nossa sentença de irrelevância.

Um segundo ponto que queria referir é que existe uma necessidade urgente de considerar e começar a trabalhar em fontes alternativas de financiamento. Estarmos dependentes apenas de uma fonte não provou ser boa ideia. Insistirmos que essa fonte continue a fluir sem ao mesmo tempo procurarmos alternativas demonstra, no mínimo, alguma teimosia, pouco produtiva. Ultrapassar a nossa alergia em falar da geração de dinheiro é algo essencial neste processo. As instituições culturais não têm fins lucrativos, mas isto não significa que não devem ter lucro. É esse lucro que poderiam reinvestir na sua actividade e conseguir progredir, fazer mais.

O primeiro e o segundo ponto, intimamente relacionados (isto é, os alicerces da sustentabilidade financeira das instituições culturais têm a sua base também na relação com a sociedade), levam a um terceiro: a necessidade de estes processos serem conduzidos por profissionais adequadamente preparados. Confiaríamos alguma vez a nossa defesa em tribunal a um advogado não-profissional? A nossa saúde a um médico não-profissional? A construção da nossa casa a um engenheiro não-profissional? Com todo o respeito pelos amadores e entusiastas, que são absolutamente fundamentais na nossa área, como é que o sector cultural continua a não procurar os profissionais mais apropriados para cada função? Como é que vamos poder construir confiança e fé nas nossas transacções com outros sectores, essenciais para a nossa sustentabilidade, se não formos adequadamente preparados?

E um último ponto, indispensável: falar a verdade ao poder. O facto de muitos líderes (a maioria?) preferirem ser rodeados de ‘yes-men’ não é um fenómeno exclusivamente português. Há algumas semanas, por ocasião da destituição da Presidente do Arts Council England, Liz Forgan, pelo Secretário de Estado da Cultura, Jeremy Hunt, Dany Louise escrevia no seu blog: “O princípio básico é que se queremos uma boa – ou até excelente – governança, não nos rodeamos de ‘yes-men’ e ‘yes-women’, mas de profissionais capazes e inteligentes e de um ambiente que valoriza e activa estas capacidades. Encorajamo-los a dizer-nos quando estamos equivocados ou quando estamos a tomar uma decisão errada e esperamos que nos apresentem alternativas viáveis. Fazemo-lo porque este é um factor crítico para nos tornarmos em verdadeiramente bons líderes, líderes que tomam as melhores decisões.” (vale a pena ler o texto na íntegra aqui).

“Crise” em grego significa, em primeiro lugar, um ponto decisivo, um ponto crucial, um ponto de viragem. A crise apresenta-nos com desafios e também oportunidades de mudança. Este é o momento de avaliarmos a situação, definir objectivos, estabelecer prioridades. Muito frequentemente, a distância entre as declarações de intenções e o pôr estas intenções em prática é demasiado grande e raramente percorrida. Este sector precisa de identificar aqueles capazes de cobrir esta distância, de levar as coisas para a frente. Este sector precisa também de identificar aqueles que entendem o significado da palavra accountability*. Os bons líderes deverão procurar os melhores consultores. E aos melhores consultores deverá ser dado espaço para darem a sua opinião. Livremente, objectivamente, responsavelmente.

*Accountability significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos, mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. (Fonte: Wikipedia)

Ainda neste blog

Somos para as pessoas. Será mesmo?

Ministério da Cultura: qual cultura e de quem?

La crise oblige?  (i) Algumas questões

La crise oblige?  (ii) Desafios da programação

La crise oblige  (iii) Desafios na gestão

Ministério da Cultura: Conseguimos manter o debate vivo por uma segunda semana?

A John Hopkins International Fellows in Philanthropy Conference terá lugar nos dias 4 e 5 de Julho em Lisboa, na Fundação Calouste Gulbenkian. O tema da conferência é As artes e a crise económica – Uma oportunidade para o terceiro sector? O programa pode ser consultado aqui.

Construindo a confiança

Imagem tirada do artigo Sixty museums in search of a purpose no The Art Newspaper


No verão passado, numa das sessões do fellowship no Kennedy Center, fizemos um exercício muito interessante. Participámos numa reflexão sobre eventuais projectos aos quais o DeVos Institut for Arts Management deveria associar-se. O critério não era o interesse dos projectos em si. Todos o eram. Mas nem todos se enquadravam na missão do Instituto, que é formar, apoiar e capacitar gestores culturais e os seus conselhos consultivos (boards) a nível local, nacional e internacional. Só isto. Clara, concisa e completa, como todas as declarações de missão o devem ser.

Uma declaração de missão concreta é a base de qualquer plano estratégico. No manual Strategic planning in the arts. A practical guide, escrito por Michael Kaiser, são identificados seis elementos que devem ser considerados aquando da definição da missão. Considero que três deles são básicos, aplicáveis a todos os casos: o produto/serviço; o(s) público(s) que se pretende servir; o alcance geográfico da acção. Kaiser refere ainda o repertório e a educação, mas acho que não se aplicam a todas as instituições culturais e, de qualquer forma, fazem parte da definição mais alargada do produto; refere igualmente a qualidade, no sentido do nível de desempenho pretendido, mas penso que esta questão prende-se sobretudo com a capacidade (e a obrigação) de sermos realistas aquando da definição dos três elementos básicos na nossa missão.

Foi interessante ler o artigo de András Szántó Sixty museums in search of a purpose, onde analisava as declarações de missão de 60 museus de arte americanos. Para além de uma análise semiológica, colocava questões como: “A missão devia descrever o que um museu faz ou o que deveria fazer? Tem a ver com objectivos tangíveis pelos quais as instituições são responsabilizadas ou com ideais platónicos aos quais meramente aspiram? A missão de um museu devia apresentar o inventário de activos e actividades ou funcionará melhor como uma cristalização de princípios básicos? Como vai reflectir a posição de um museu relativamente ao progresso cultural, à demografia dos seus públicos, às fontes de financiamento e às oportunidades tecnológicas?”.

Voltando ao que disse anteriormente, a declaração de uma missão deve ser clara, concisa e completa. Coerente também. Não pode dar lugar a várias interpretações; deve ser facilmente lembrada (e ‘recitada’) por todos os funcionários da instituição e também pelos seus ‘clientes externos’ (público, parceiros, patrocinadores); deve fazer referência a todas as áreas de actuação da mesma; e deve ser coerente, porque deve fazer sentido e ser realista. Assim, diria que a missão não se deve limitar ao que se está a fazer actualmente, mas deve também fazer referência ao que se deseja, realisticamente, fazer a curto ou médio prazo. E não deve ser uma lista exaustiva de acções concretas a desenvolver para se atingir os objectivos enunciados (esta deve fazer parte do plano estratégico). Tinha previamente tocado neste assunto, no post Visão, missão, estratégia, onde sugeria a leitura das declarações de missão do programa Descobrir da Fundação Gulbenkian e do Serviço Educativo da Casa da Música. Continuam a ser duas das minhas favoritas, sobretudo pela escolha de palavras e pela visão que transmitem em ambos os casos. No entanto, se perguntarmos às pessoas que trabalham para as tornar realidade, poderão repeti-las?

A redacção da declaração de missão é uma tarefa difícil, se queremos (e devemos querer) que cumpra os requisitos acima mencionados. Igualmente ou mais difícil ainda é segui-la. É preciso disciplina, persistência. No entanto, haverá outra maneira de traçarmos um caminho claro, segui-lo (sem desvios desnecessários e/ou prejudiciais) e avaliarmos o nosso sucesso? Seguindo a nossa missão temos ainda a garantia de uma gestão eficiente e eficaz dos recursos humanos e financeiros. E por fim, a vantagem da criação de uma identidade distinta no ‘mercado’; ou seja, a definição e o cumprimento de uma missão são um instrumento de branding.

Nesse sentido, aconselho a leitura do artigo The cure for the not-for-profit crisis. Os autores defendem que o decréscimo registado em 2010 no valor de doações para sectores de actividade sem fins lucrativos (como o social e o cultural) não foi sentido da mesma forma por todas as instituições. Falam de “crise de coerência”, da falta de uma estratégia que ligue a missão de certas (muitas) organizações à sua capacidade de fornecer um determinado serviço. Aquelas que mais sofreram de falta de doações foram as que mais versáteis se mostraram em termos de missão e objectivos (às vezes para agradar, mesmo, a possíveis mecenas e patrocinadores). Por outro lado, aquelas que mostraram ter e seguir uma clara missão, que orienta toda a sua acção, que permite demonstrar coerência e rigor, não têm sentido esse impacto. A missão clara, a coerência e o rigor criam confiança. E muito provavelmente também o desejo de ‘fazer parte’. Será isso uma surpresa?

La crise oblige? (ii) Desafios da programação

"A relevância para a comunidade é o primeiro e principal elemento de sustentabilidade."  WolfBrown In Is Sustainability Sustainable?

Perguntava-me há uns meses se estaríamos suficientemente atentos às mudanças que estão a ocorrer no meio sociocultural onde estamos a actuar. Tinha acabado de ler dois textos que me mostraram novos caminhos e que me ajudaram a estruturar as minhas ideias sobre a relação das instituições culturais com os públicos: Culture and Class de John Holden e The Excellence Barrier de Diane Ragsdale. Ambos defendiam a urgência, a importância e a necessidade de olharmos para fora; de tentarmos perceber os hábitos, gostos e expectativas das comunidades que pretendemos servir; de procurarmos relacionar-nos com elas, tornando a nossa oferta relevante para as suas vidas, criando a procura juntamente com elas. Envolvendo-as.

Fotografia da exposição In Your Face (Art Gallery of Ontario, 2007). Uma exposição de retratos coleccionados do público em geral para celebrar a individualidade e diversidade do Canadá.

Li agora um terceiro texto, o relatório de uma pesquisa desenvolvida nos EUA, no Reino Unido e na Austrália, intitulado Getting in on the Act: How arts groups are creating opportunities for active participation. Apresenta as várias formas de envolver os públicos (desde o espectador que é apenas receptor ao membro do público que se envolve como artista) e traz uma série de casos de estudo das mais variadas instituições e iniciativas. Traz ainda conclusões que vêm reforçar algumas das minhas ideias e confirmar algumas intuições sobre aquele que provavelmente será o caminho a seguir também para nós aqui:

- Acredita-se que, agora mais que nunca, as instituições culturais que irão prosperar no actual ambiente serão aquelas que irão criar novas e significativas oportunidades para as pessoas se envolverem (pág. 2);

- Não é ‘alguém’ ou ‘algo’ que dá forma à cultura. Todos nós estamos a dar forma à nossa cultura. Todos nós estamos a criar aquilo que é significativo, vibrante e real – os amadores e os peritos, as instituições e os indivíduos, os privilegiados e os carenciados, o mainstream e o alternativo (pág. 4);

- A tecnologia tem alterado fundamentalmente a forma como as pessoas interagem, aprendem e pensam sobre a cultura. O que é diferente agora é a capacidade sem precedente de uma pessoa média ter acesso, fazer e partilhar a arte e as suas ideias numa escala global (pág. 6);

- É importante reconhecer que os jovens que estão hoje a entrar na cena cultural não são esteticamente falidos. Muito frequentemente, os seus interesses criativos encontram-se noutro lugar- além da frequentação [de salas de espectáculo, museus, etc.] (pág. 11);

- Está-se a tornar cada vez mais difícil satisfazer toda a gente com uma mesma experiência. Por isso, o desenvolvimento de públicos não é apenas um problema de marketing. Em primeiro lugar, é uma questão de programação. Atrair a próxima geração de públicos e visitantes requer uma transformação na forma como se programa e não apenas melhor marketing (pág.11).

No meu último post colocava algumas questões sobre o impacto que a crise poderá ter na forma como são programadas as instituições culturais. Mesmo em períodos que não de crise, qualquer instituição, qualquer negócio, qualquer sector sabe que existem factores que afectam a sua actividade e que obrigam a reavaliações e adaptações. São factores externos - sociais, políticos, económicos, tecnológicos - que não controlamos, mas aos quais não podemos fugir e que nos colocam perante oportunidades e ameaças. São realidades às quais devemos estar sempre atentos. Diria, portanto, que a crise vem reforçar a urgência em despertarmos, em reagirmos, em não continuarmos a fazer tudo como sempre o fizemos.

Não acho que a crise vá fazer com que as pessoas percam a vontade de participar e de se envolver em actividades culturais. Antes pelo contrário, a procura poderá ser ainda maior. Não há dúvida que o público é muito mais cauteloso na forma como investe o seu, pouco, dinheiro. Mas continua a investir naquilo que considera essencial, imperdível, relevante, divertido, inspirador. Nos últimos tempos - e, sem dúvida, devido à crise – tem havido um decréscimo de espectadores em várias salas de espectáculos, mas continua a haver espectáculos que esgotam ou que, mesmo sem esgotarem, apresentam uma percentagem significativa em termos de ocupação. E é também neste momento de crise que se forma uma fila extensíssima para se visitar a exposição dos dinossauros na Cordoaria, apesar do preço alto do bilhete (e da fraca qualidade da exposição).

A questão que se coloca aqui é: sabemos o que é essencial, imperdível, relevante, divertido, inspirador para as pessoas que pretendemos servir para podermos, através das nossas propostas, continuar a manter viva a relação com elas? Talvez não… Penso que a maioria de nós pertence ao grupo que John Holden chama de ‘novos mandarins’: lutamos pelo acesso das pessoas à cultura, mas àquela cultura que nós consideramos válida; lutamos pela ‘democratização da cultura’ e não nos apercebemos que este conceito desenvolveu-se e transformou-se num outro, o da ‘democracia cultural’. Será que a crise conseguirá obrigar-nos a tomar consciência do que está a acontecer, há já algum tempo, à nossa volta; a abandonar o nosso lugar de ‘guardião’ para considerarmos também aquilo que os nossos vários públicos anseiam para experienciar, discutir, debater, criar, partilhar? Será que a crise nos pode levar a partilhar a responsabilidade da programação? Estaríamos a comprometer a qualidade da mesma?

A ideia da partilha da responsabilidade não é totalmente nova para as instituições culturais. Em todo o mundo há museus que escolhem os temas das suas exposições e criam os conteúdos das mesmas recorrendo às opiniões, conhecimentos, memórias e objectos de membros das comunidades que servem; quando visitei a Tate Britain há uns anos, encontrei ao lado das legendas escritas pelos conservadores do museu legendas escritas pelos visitantes – igualmente interessantes e, algumas delas, mais compreensíveis e mais tocantes; e, para dar mais um exemplo, o Concord Museum nos EUA celebra o seu 125º aniversário com uma exposição temporária - que tem o título muito sugestivo Crowdsourcing a Collection -, onde membros do público foram convidados a escolher e a falar de peças da colecção deste museu que têm um significado particular para eles. Também na área das artes performativas, existem experiências deste género. Por exemplo, em 2009, o Theatre Royal Statford East (conhecido como theatre of the people) iniciou um projecto de consulta junto do público para a preparação da programação do primeiro semestre de 2012 (ler aqui).

No entanto, apesar destas iniciativas mostrarem grande abertura por parte das instituições para um envolvimento mais activo do público, não deixam de ser decididas e ‘dirigidas’ por elas. Não se trata propriamente de uma partilha da responsabilidade de programar. A mudança que está a acontecer neste momento evidencia uma abertura no sentido da co-curadoria. Tal como os membros do público estão dispostos a financiar projectos culturais (multiplicam-se em todo o mundo as iniciativas de crowdfunding), há muita gente conhecedora e interessada, disposta a contribuir com os seus conhecimentos na escolha ou criação de um produto cultural. É o chamado crowdsourcing. Ian David Moss e Daniel Reid, autores de um dos mais inspiradores textos que li nos últimos tempos, Audiences at the Gate: Reinventing Arts Philanthropy Through Guided Crowdsourcing, exploram esta ideia e propõem um sistema do género da Wikipedia para a descoberta e financiamento de novos projectos artísticos. Neste contexto, pareceu-me de extrema relevância para o futuro das nossas instituições uma notícia que li há poucos dias sobre a rede Slowbizz, que pretende promover encontros entre amantes de música, dispostos a organizar pequenos concertos nas suas casas, e músicos talentosos, interessados em actuar nesse género de cenários (ler aqui).

Join the Slowbizz.com artists community from slowbizz on Vimeo.

Faz sentido para as nossas instituições culturais este caminho de partilha da responsabilidade da programação? Provavelmente mais do que nunca, sobretudo no caso daquelas que são públicas. Porque as mudanças na forma como se cria, se distribui e se consome a arte e a cultura (e o lugar onde isto acontece) são uma realidade; porque o volume de produção é tão grande que não seríamos capazes de conhecer e acompanhar tudo para nos mantermos actualizados e relevantes; porque existem, realmente, pessoas, que não profissionais, mas com excelentes conhecimentos e experiências e dispostas a partilhá-los. E porque, num momento em que as pessoas são obrigadas a fazer opções, as instituições culturais que sairão ‘vencedoras’ serão aquelas que melhor souberem envolver os seus públicos na sua actividade e manterem-se relevantes. Não sabemos tudo, mas penso que sabemos bastante para podermos gerir com honestidade, inteligência, criatividade e qualidade (com humildade também) a partilha de uma responsabilidade como a da programação de um espaço cultural com aqueles que pretendemos servir.

Mais leituras

Roy Strong, Return of the culture vulture

Tom Jacobs, Are the arts irrelevant to the next generation?

Jane Howard, We don´t need your traditonal legitimate taste or how the youth are redefining culture

Libby Maynard, Expanding community participation

James Page, Is Leonardo worth the wait? Ask the audience, not the experts

E ainda

Gripsrud, J., Hovden, J.F., Moe, Hallvard, Changing relations: Class, education and cultural capital (relatório sobre Noruega)

Shirky,C., Cognitive surplus: How technology makes consumers into collaborators

La crise oblige? (i) Algumas questões

Em tempos de crise, financeira ou outra, muitas pessoas encontram na arte, e na cultura em geral, um refúgio. Um livro, um filme, uma peça de teatro, uma canção, a dança, a pintura, a escrita abrem-nos janelas, mostram-nos caminhos, ajudam a criar sentido, trazem beleza, serenidade, inspiração, entusiasmo, motivação. Em países como a Argentina ou a Grécia, a afluência das pessoas aos teatros aumentou significativamente nos tempos de crise. Não só porque o público procurou esse ‘abrigo’, mas também porque os próprios teatros e companhias de teatro souberam posicionar-se perante a nova realidade. Yorgos Loukos, director artístico do Festival de Atenas, entrevistado juntamente com vários outros directores de festivais pelo jornal The New York Times no verão passado, referia a venda de mais 35.000 bilhetes em 2011 (uma subida de 24% relativamente ao ano anterior; a lotação do teatro de Epidauros, de 10000 lugares, esgotou na apresentação de Ricardo III com Kevin Spacey) e o compromisso do governo grego em apoiar novamente o Festival no próximo ano. Outros festivais também registaram grande afluência no verão passado, mas os seus directores manifestaram-se conscientes do impacto que a crise financeira terá sobre a cultura e da necessidade de lhe fazer face.

Há um ano, após o primeiro anúncio de cortes, éramos muitos os que dizíamos que a crise podia (devia) ser uma oportunidade. Passados 12 meses, estamos provavelmente no mesmo ponto: a reagir sobre os cortes, a exigir (como devemos) mais e melhor do Estado, mas a não discutir, ao mesmo tempo, alternativas a um modelo que, tal como está, há muito que não funciona. A esperança expressa por alguns responsáveis por instituições culturais portuguesas que os cortes venham a afectar ‘apenas’ a programação, faz pensar: que relação poderão essas instituições manter com o público, com a sociedade, se abdicarem, em primeiro lugar, da sua actividade principal, da sua verdadeira missão, da sua raison-d´-être? E quais as alternativas?

Nestes tempos difíceis, confusos, que trazem alguma desorientação, que obrigam à adaptação para se conseguir a sobrevivência, é bom voltar a ler Michael Kaiser. O seu pensamento estruturado e claro lembra-nos do que é essencial para se manter saudável e relevante.

Michael Kaiser foi responsável pelo ‘resgate’ de várias instituições culturais moribundas, prestes a fechar as portas devido a dificuldades financeiras. No seu livro The art of the turnaround: Creating and maintaining healthy arts organizations (que li pela primeira vez há três anos como se fosse um romance) partilha a sua vasta experiência e apresenta cinco estudos de caso: Kansas City Ballet, Alvin Ailey Dance Theatre Foundation, American Ballet Theater, Royal Opera House e The John F. Kennedy Center for the Performing Arts. Michael Kaiser não conhece apenas as realidades norte-americana e britânica. Tem prestado os seus serviços como consultor em vários países em todo o mundo. Do seu livro, destacaria aqui três lições importantes:

- O problema da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Aliás, as instituições culturais têm aprendido a fazer muito com pouco. Organizações que se concentram simplesmente na redução dos custos serão cada vez mais pequenas e nunca serão capazes de criar o motor económico necessário para a sua estabilidade e crescimento a longo prazo (pág. 6);

- Quando se corta na iniciativa artística e no marketing, acaba-se com a razão porque as pessoas trazem receita às organizações culturais – frequentando-as, comprando bilhetes e apoiando-as financeiramente. Os membros do público, assim como os mecenas (chamemos assim aos donors), são atraídos por trabalhos entusiasmantes. Quando a arte e o marketing são sacrificados para equilibrar o orçamento, as organizações sofrem quase sempre um decréscimo na receita (pág. xi);

- Muitos executivos de instituições culturais têm sugerido que não faz sentido planear com grande antecedência, uma vez que o futuro parece ser tão incerto. Mas se não se planear com a devida antecedência, é impossível desenvolver aqueles projectos, grandes e entusiasmantes, que irão conseguir revigorar os públicos e os mecenas (pág. 7).

De que forma as lições de Michael Kaiser nos podem servir para enfrentarmos a nossa realidade específica? Penso que algumas das questões sobre as quais deveremos reflectir são as seguintes:

- Tal como aconteceu noutros países, muitas pessoas não vão deixar de querer participar em actividades culturais e, em particular, de ver espectáculos. Aliás, como mostram os exemplos de Argentina e da Grécia, a vontade até poderá crescer e contagiar mais pessoas. No entanto, dada a falta de dinheiro, irão decidir com ainda maior cuidado em que espectáculos vão investir. E em cidades como Lisboa, o público tem muito por onde escolher. Como é que a actual crise vai afectar a forma como se programa? Considerar as necessidades e os interesses das pessoas significa limitar, condicionar, a qualidade da programação? Faz sentido que esta responsabilidade, a de programar, seja partilhada com pessoas que representem os públicos-alvo e que tenham os conhecimentos necessários para poderem contribuir? Correríamos o risco de nos tornarmos populistas, de comprometermos a nossa missão?

- Michael Kaiser considera que o problema principal da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Ainda mais, diria eu, em países como Portugal, onde as instituições culturais públicas não estão particularmente preocupadas com a mesma (nem com o dinheiro proveniente da venda de bilhetes, nem, muito menos, com a angariação de fundos junto de particulares, para a qual não existe tradição). Irão os cortes forçar-nos a considerar outros modelos de gestão e financiamento? Poderemos fazê-lo sem prejudicar a acessibilidade (financeira) à nossa oferta? O que é que se deve exigir ao Estado?

- Queremos, sim, planear com antecedência. Mas como, se não sabemos com quanto dinheiro podemos contar? Quando, já depois de assumirmos compromissos, somos surpreendidos com cortes? Onde cortar e como cortar? Sacrificamos em primeiro lugar a programação? Terão os próprios funcionários um papel no desenvolvimento de um plano estratégico para o futuro?

Estas são algumas das questões que se me colocaram, novamente, desde que recebemos as notícias dos cortes e da subida do IVA nos espectáculos. Estou a pensar nelas, e elas trazem outras. A missão, o financiamento, a programação e gestão das instituições culturais são assuntos interligados. Existem neles aspectos urgentes, que precisam de ser resolvidos a curto prazo; mas existem também aspectos estruturantes, que se reportam a um futuro mais distante (mas que será ainda o nosso) e que devem começar a ser considerados agora.

Este post de 'regresso', escrito umas semanas atrás, é muito especialmente dedicado a AL, CF, CR, HH, MP, MS, MT, NS, SA. Com o meu muito sincero obrigado.

Ministério da Cultura: conseguimos manter o debate vivo por uma segunda semana?

Lux, de Laura Vinci (Foto: Maria Vlachou)

Apesar dos nomes terem uma importância secundária quando se debatem grandes questões, mas porque têm, ainda assim, a sua importância e significado, começo por dizer que é imperativo o país ter um Ministério da Cultura e que não considero de todo convincentes os argumentos de Pedro Passos Coelho relativamente à extinção do mesmo e à colocação da Cultura sob a alçada directa do primeiro-ministro. No entanto, agradeço ao candidato do PSD a provocação que lançou, a qual resultou num interessantíssimo debate ao longo da semana que passou (ver referências no fim do post). Pessoalmente, sinto a necessidade de comentar sobre dois pontos.

O primeiro ponto tem a ver com a urgência em reformular o Ministério e todo o sector. Ou seja, em criar conteúdos para as palavras ganharem, realmente, significado. Alguns aspectos que considero importantes e prioritários:

Visão, missão, estratégia

Por esta ordem e não pela ordem contrária… O que é Cultura no mundo de hoje? Porque é importante para a vida de todos nós? Sendo a sua fruição um direito de todos, como garantir o acesso a ela? Quem produz o quê, onde e como? Quem consome o quê, onde e como? Como ultrapassar a era dos ‘guardiões’ (que insistem em ser eles a definir o quê, como e onde) para chegar à era dos 'cosmopolitas contemporâneos', abertos a várias tendências e gostos? Como criar condições para que a Cultura seja vista como um assunto de todos nós?

Profissionalização e trabalho em rede

O sector não pode continuar a ser gerido com boas intenções e amadorismo. Se se reconhece a sua importância (intrínseca, e também social e económica), é urgente admitir profissionais com sólida formação teórica e excelente experiência, assim como é urgente garantir formação profissional àqueles que querem continuar a trabalhar nele e que não a possuem. Além disso, não podemos continuar a trabalhar isolados, cada um no seu canto. É de extrema importância que os profissionais do sector procurem desenvolver e manter redes de trabalho - locais, nacionais e internacionais -, para ser garantido o indispensável intercâmbio de pessoas e ideias, assim como a partilha de práticas e experiências, que resultam no crescimento profissional e contribuem para o desenvolvimento do sector.

Gestão saudável, emancipação, sustentabilidade

Sem pretender dispensar o Estado das suas responsabilidades perante os cidadãos, produtores e consumidores de cultura, é imperativo termos clara noção da realidade. O dinheiro que o Estado pode investir não chega para tudo e para todos (sempre foi vergonhosamente pouco, mas, ao mesmo tempo, sempre se reclamou mais, sem primeiro procurar avaliar se o que se investia estava bem gasto; e também nunca alguém assumiu responsabilidades por dinheiro mal gasto…). O Estado terá que estabelecer objectivos e prioridades claros. Mas o sector não pode parar. Os modelos de gestão são vários; devemos estudá-los e procurar aquele que melhor se adequa à nossa realidade e necessidades. Há uma especificidade da Cultura, isso é verdade. Mas é igualmente verdade que os gestores culturais existem, entendem e abraçam essa especificidade.

A problemática da reformulação do Ministério e do sector não se esgota, obviamente, nestas três questões, mas são aquelas que neste momento me parecem prioritárias. São aquelas que, se forem levadas para a frente, afectarão todas as outras. E por isso, deveriam ser todas abordadas com base em princípios fundamentais (e quase permanentemente ignorados): honestidade, exigência, transparência, responsabilização, meritocracia.

O segundo ponto sobre o qual gostaria de comentar tem a ver com a necessidade de assumirmos, cada um de nós, as nossas responsabilidades e de mantermos no sector um debate permanente e aberto a todos os níveis. Não podemos continuar a apenas reagir a provocações, anúncios de cortes, nomeações, re-estruturações, etc. Estas reacções são normalmente de curtíssima duração. Passado o efeito da ‘provocação’, voltamos a adormecer ou a ficar conformados. No entanto, todas estas questões são permanentes. Na semana passada, pessoas conhecidas e respeitadas partilharam com todos nós as suas opiniões sobre uma eventual extinção do Ministério da Cultura. Mas o sector não é feito apenas dessas pessoas. É feito de muitas outras, talvez menos conhecidas, mas também inteligentes, preocupadas, informadas, intelectualmente honestas. Onde estão? Porque é que não se ouvem essas vozes (com pouquíssimas excepções)? Porque é que não alimentam o debate, não tomam posição, não exprimem a sua concordância ou discordância? As plataformas de expressão não faltam, sobretudo hoje em dia. Não são apenas os conselhos consultivos dos ‘homens da cultura’ que ajudam nas decisões políticas, todos nós deveríamos contribuir para isso. Estamos à espera de um convite para falar? Poderá nunca chegar e isso não nos desresponsabilizaria. Exprimirmos a nossa opinião é um direito, mas também um dever.

Referências da semana que passou

António Pinto Ribeiro, O Ministério dos Assuntos Culturais (Público, Ípsilon, 27.05.2011)

Cecília Folgado, 0,4% de ideias (blog Musing on Culture, 26.05.2011)

Guta Moura Guedes, Sobre o Ministério da Cultura. Ou não. (Público, 24.05.2011)

Miguel Magalhães, A extinção do ministério da Cultura (blog Rua Direita, 26.05.2011)

Público, Dez personalidades ligadas à cultura falam sobre a importância de um Ministério da Cultura (26.05.2011) - Manuel Maria Carrilho, António-Pedro Vasconcelos, Pedro Burmester, Luís Braga da Cruz, Augusto M. Seabra, Isabel Pires de Lima, Maria João Bustorff, Raquel Henriques da Silva, Miguel Lobo Antunes, Augusto Mateus 

Ainda neste blog
Onde é que todos se meteram? (7.02.2011) 
Um abraço azul, ou de outra cor qualquer, à crise (13.12.2010) 
Afinal, o que significa estratégico? (12.07.2010)
Sobre a entrevista da Ministra (28.06.2010)
De todos e para todos? (31.1.2011)
O artigo 27 (15.11.2010)