"Somente brancos": entraria?

Há dois incidentes recentes que me fizeram pensar. São lições aprendidas e têm influenciado a minha maneira de avaliar situações e de tomar decisões profissionais e pessoais.

Profissionais de museus: novas competências

O meu artigo no mais recente Boletim do ICOM Portugal (Série III, Junho 2018, Nº12, pág.25), editado por Ana Carvalho. Ler aqui

Libertemos o Mark Deputter

Imagem retirada do jornal Público. Foto: Nuno Ferreira Santos

Foi um bom exercício para todos nós a conversa com a Vereadora da Cultura, Catarina Vaz Pinto (CVP), ontem no Teatro Maria Matos (MM). Como tem sido um bom exercício toda a conversa gerada após o anúncio da sua decisão de arrendar o MM e de o tornar num espaço para o grande público, que possa ser rentável.

Ainda sobre o Maria Matos: o etos de um teatro

"Have a Good Day!", de Vaiva Grainytė, Lina Lapelytė, Rugilė Barzdžiukaitė (Foto: Simonas Svitra). Teatro Maria Matos, 2017

Etos: (grego éthos, -ous, costume, hábito), substantivo masculino
Conjunto de características ou valores de determinado grupo ou movimento.
Fonte: Dicionário Priberam

Anne Pasternak assumiu a direcção do Brooklyn Museum em Nova Iorque em 2015, sucedendo a Arnold L. Lehman, que tinha ocupado o lugar durante 18 anos. A Anne impressionou-me pela positiva na sua primeira entrevista ao New York Times quando afirmou: “I am excited to build on that ethos of welcome” (numa tradução livre minha: Estou entusiasmada por poder construir sobre esse etos de bom acolhimento).

Na altura da nomeação de Pasternak houve várias vozes a criticar a escolha de alguém que nunca tinha trabalhado num museu. No entanto, a mim bastou-me esta frase, mesmo-mesmo no final do artigo no New York Times, para pensar: Ela percebeu! Ela percebeu “quem” é o museu para o qual vai trabalhar.

O que o Maria Matos significa para mim (ou: porque é que assinei o abaixo assinado)

No dia 17 de Dezembro de 2017, o jornal Público publicava uma entrevista da Vereadora da Cultura de Lisboa, Catarina Vaz Pinto, onde se anunciava que “o [Teatro] Maria Matos (MM) terá um modelo de programação bastante diferente, com carreiras mais longas e uma maior preocupação de captação de público, para ser rentável”. A notícia foi, no mínimo, surpreendente para mim. Diria mais, lembro-me que, ao ler, senti uma espécie de dor física.

Lutas operáticas

Andando pelas ruas de Viena, há três ou quatro anos, vi o cartaz de "Hansel e Gretel" da Oper Frankfurt. Muito tempo passou, mas ainda consigo lembrar-me do sorriso e da sensação calorosa que esse cartaz me provocou. Simples, directo, engraçado, informativo. Foi um momento e foi sobre ópera.

Ressonâncias

É sempre um prazer e uma inspiração ler os posts de Nina Simon. Mas os que eu sempre gostei mais foram aqueles em que Nina partilha as suas aprendizagens pelo facto de ocupar um lugar de responsabilidade, como Year One as a Museum Director… Survived! ou o mais recente Why We Moved the Abbott Square Opening -  A Mistake, a Tough Call and a Pivot.

Estamos todos muito habituados a directores de museus - ou outras pessoas que ocupam lugares com responsabilidade de liderança no nosso sector - disponíveis para falar de finais felizes. Raramente do processo, nunca das falhas. Mesmo quando se sentem forçados a comentar sobre acções e situações que recebem críticas negativas, parece haver sempre uma forma de dar a volta, encontrar justificações, focar detalhes irrelevantes, oferecer verdades alternativas. Qualquer coisa que possa desviar a nossa atenção do que deve ser essencialmente discutido. Qualquer coisa excepto um claro "É verdade, errámos, estamos disponíveis para falar sobre isso."

À procura de terreno arenoso

“Menores de 30 têm acesso gratuito aos museus”, lê-se nos jornais portugueses. A medida foi ontem votada no parlamento.

“Alguém me explica qual é a lógica dos 30 anos?”, questiona uma colega brasileira.

“Será para estimular jovens famílias, tipo casais com filhos pequenos?”, responde outra colega. “Será porque se constatou que o desemprego é maior até aos 30 anos?”

Valerá a pena procurarmos a lógica? Terá havido lógica? Será que a medida se baseou em qualquer relatório de gestão? Será que se baseou em algum estudo de públicos? Os profissionais do sector foram consultados? Existem objectivos concretos que daqui a um ou dois anos poderão ser avaliados?

Gerir museus

Imagem retirada do Facebook do Museu Nacional de Arte Antiga

A reclamação de um novo estatuto jurídico, de um estatuto especial, por parte do Museu Nacional de Arte Antiga (MNAA) tem resultado num debate muito saudável no meio dos museus, sobretudo (e infelizmente) depois do anúncio do Ministro da Cultura que este estatuto irá mesmo ser atribuído. Independentemente das críticas, positivas ou negativas, que temos a fazer sobre este caso e sobre este processo, não há dúvida que devemos este debate, muito necessário, ao MNAA, ao seu director, António Filipe Pimentel, e a toda a equipa do museu*.

A bofetada italiana

Eike Schmidt, novo director do Uffizzi (imagem retirada de The Art Newspaper, Foto: Zuma Press/Alamy)

"Uma bofetada na cara dos arqueólogos e historiadores de arte italianos." De acordo com um artigo de Margarita Pournara no jornal grego I Kathimerini, esta foi a declaração de Vittorio Sgarbi, ex-Ministro da Cultura italiano, em relação à nomeação de sete profissionais estrangeiros como directores de museus italianos.

A questão foi amplamente discutida em diferentes meios a partir do momento que foi anunciada a nomeação, em 18 de Agosto.

Post scriptum

Na semana de 11 de Maio, a minha caixa de email encheu-se de convites para a celebração da Noite e do Dia dos Museus. No Facebook, a intensidade não foi menor, com os museus e as suas tutelas a lembrar que todos os caminhos iam levar a um museu. Um ambiente de grande festa, uma oferta enorme em todo o país, que foi também traduzida em números: de acordo com os meios de comunicação, houve 140 actividades por ocasião da Noite Europeia dos Museus (16 de Maio) e 430 actividades no Dia Internacional dos Museus (18 de Maio), em 70 museus diferentes. A verdade é que poucas das actividades propostas responderam ao desafio do ICOM para reflectir sobre "Museus para uma sociedade sustentável" (e fiquei a pensar qual será, realmente, a percepção que os museus têm deste desafio anual e se este tem qualquer impacto nas suas práticas - no Dia dos Museus e no resto do ano). Dito isto, a riqueza e a intensidade da programação apresentada, bem como o ambiente de festa, poderiam fazer pensar que o sector dos museus em Portugal mostra sinais claros de prosperidade. Assim, a notícia a 18 de Maio que alguns funcionários de museus estavam em greve, contestando a redução do pagamento de horas extraordinárias, bem como o facto de terem sido obrigados a trabalhar numa segunda-feira (o dia destinado ao descanso semanal), foi uma espécie de nota marginal (ver reportagem da TV)

Uma boa ideia, duas respostas, algumas lições

Passam este ano 125 anos desde a morte de Vincent Van Gogh. A partir de 3 de maio e ao longo de 125 dias, o Museu Van Gogh em Amsterdão irá responder a 125 questões sobre o pintor, a sua vida e a sua obra. O museu convida todos os interessados ​​a fazer uma pergunta através do seu website e de uma página especialmente criada para apresentar as perguntas e respostas (ver vídeo promocional e visitar a página).

O que sabemos e o que não fazemos

Nas últimas semanas, tive a oportunidade de conversar com alguns colegas em relação a certas questões de acessibilidade nas suas exposições. Coisas como legendas mal iluminadas, mau contraste entre letras e fundo, legendas colocadas demasiado baixo, objectos expostos a um nível elevado e sem inclinação, textos longos e complicados. Acredito que estas são questões que podem ser facilmente resolvidas, sem qualquer investimento adicional, apenas com um algum planeamento prévio e a preocupação de não excluir. Na verdade, quando as exposições são projectadas para ser inclusivas, não só não custam mais, como podem, realmente, trazer mais receita, uma vez que mais pessoas terão acesso às mesmas.

Senti-me um pouco confusa quando as pessoas que abordei me disseram que sabiam tudo sobre as questões que levantei. Porque é que as coisas aconteceram dessa maneira, então? É possível que nós estejamos a criar conscientemente barreiras ao conteúdo das nossas exposições? Porque é que as fazemos, então, se não para as pessoas as poderem apreciar?

Sinto a mesma perplexidade em conferências ou cursos de formação, quando discutimos questões de gestão, comunicação, marketing, serviços ao visitante, educação, etc. Às vezes, alguns colegas aproximam-se e dizem: "Temos estado a dizer aos nossos superiores o que acabaste de dizer há anos e anos. "

Assim, parece que não faltam profissionais de museus (incluindo os vigilantes) que estão conscientes de uma série de pequenos e grandes problemas de gestão ou de comunicação. Temos ainda feedback dos próprios visitantes, através de livros de visitas, cartões de comentários, estudos de público, etc. Por fim, existe ainda o contributo de académicos, pensadores, bloggers, como Maria Isabel Roque - que recentemente nos lembrou algumas das coisas que ainda estão por acontecer, no seu post Acerca do que (ainda) falta ao património - ou Luís Raposo - um dos poucos profissionais de museus em Portugal que partilha regularmente e publicamente as suas opiniões, sendo o seu mais recente artigo de opinião sobre a abertura do novo Museu dos Coches e os planos para o eixo Belém - Ajuda em Lisboa.

Assim, não podemos reclamar que não temos já feedback realmente valioso - tanto de “insiders” como de “outsiders” - que pode ajudar a construir estratégias, corrigir erros, tomar decisões, registar tendências, compreender mudanças e desenvolvimentos. Porque é que os decisores e os responsáveis directos pela gestão dos museus não agem sobre isso? O que é que nos impede de avançar, com que tipo de barreiras estamos a lidar? Porque é que procuramos mais estudos, estudos novos, se não fizemos nada ainda sobre as coisas que já sabemos? Porque é que o conhecimento existente parece não ter qualquer impacto sobre práticas de gestão?

Aqui está a minha tentativa de identificar algumas razões:

Talvez seja porque, apesar das declarações politicamente correctas que os museus estão ao serviço da sociedade, eles estão sobretudo ao serviço de quem as gere. As pessoas - aquelas que vêm e as que não vêm - e os seus interesses e necessidades não são, na verdade, a nossa principal preocupação. Os objectos é que o são e basta que fiquem bonitos para aqueles que sabem apreciá-los.

Talvez seja porque neste sector trabalhamos com planos de curto prazo, que seguem os ciclos eleitorais e que podem facilmente ser abandonados, sem explicações de maior e sem assumir responsabilidades. Assim, grandes e pequenas questões permanecem e a sua discussão perpetua-se, sem trazer desenvolvimentos.

Por fim, talvez seja porque temos a tendência de ficar pelo que é “bom o suficiente”. Sabemos quais são os problemas, mas chega um momento em que não podemos insistir mais: ou porque não conseguimos convencer com os nossos argumentos ou porque sentimos que não podemos esperar ou exigir mais dos outros. Só que “bom o suficiente” não é bom o suficiente e o argumento “um passo de cada vez” não nos leva tão longe quanto devia. Na verdade, muito frequentemente nos mantém no mesmo lugar.

Ainda neste blog

Porque é que as coisas não acontecem?

Qual - ou quem - é a barreira?

Barcelona: uma conferência, dois museus a pô-la à prova

Da lealdade

Soube recentemente da Chefe de um Serviço Regional de Antiguidades na Grécia, cujo trabalho foi positivamente avaliado por muitos dos seus colegas e membros do público, mas que foi ameaçada com processos disciplinares e mais tarde foi ainda transferida, algo que foi visto como uma espécie de "punição" discreta. Porque é que se tornou em “persona non grata”? Talvez porque, tendo repetidamente informado os seus superiores da vigilância inadequada de um dos sítios arqueológicos mais importantes da sua região, que se tornou realmente num pasto para rebanhos de ovelhas e cabras, e, não tendo recebido nenhuma resposta, informou o público em geral da situação e disponibilizou fotografias do sítio. Talvez porque, tendo também repetidamente informado os seus superiores da falta de vigilantes num determinado museu, alertando para a possibilidade de encerramento a partir de uma determinada data se nenhuma solução fosse encontrada, e tendo os seus relatórios sido recebidos com silêncio, avançou e fechou o museu, pedindo desculpa ao público e dando a conhecer as razões do encerramento.

Acredito que esta é precisamente a atitude que devemos esperar de uma pessoa que tem a responsabilidade de gerir uma instituição pública (e, neste caso, cultural): esforçar-se para uma gestão adequada; adoptar medidas necessárias, responsáveis, a fim de salvaguardar o que é um bem comum, público; manter os seus superiores informados sobre quaisquer questões que possam pôr em causa o bom funcionamento da instituição e impedi-la de cumprir a sua missão; e, quando necessário, partilhar essa responsabilidade, informando todas as partes interessadas, incluindo o público em geral, os cidadãos.

Não fiquei surpreendida, porém, ao saber das ameaças de processos disciplinares contra essa pessoa. O que, de facto, se espera dos gestores de instituições públicas - e isso não é apenas o caso da Grécia - é mostrarem-se leais aos seus superiores e à tutela. O que se entende por 'leal', no entanto, é abraçar todas e quaisquer decisões e práticas que vêm de cima e, em caso de desacordo, não as questionar em público ou, então, manter a discussão dentro da ‘família’, onde pode ser facilmente ignorada. Uma partilha mais ampla, com a sociedade, raramente é tolerada e o ‘castigo’ é visto por todos nós, mesmo que não se concorde, como algo esperado, inevitável, natural de acontecer. Não apoiamos os nossos colegas, não questionamos abertamente o castigo, não nos juntamos a eles, para nos tornarmos, juntos, mais fortes. Assim, somos hoje todos testemunhas de uma gestão das instituições culturais públicas que revela pouca transparência, onde os planos e acções não são discutidos, onde o diálogo público não é incentivado e onde os próprios profissionais do sector se mantém em silêncio ou criticam de forma muito cautelosa e discreta. Neste contexto, de medo e de auto-censura, não é fácil ser-se crítico, muito menos quando se age sozinho. Não é fácil nem é muito eficaz.

Quando se vive numa sociedade democrática, deve-se esperar que a lealdade dos gestores de serviços públicos esteja em primeiro lugar e acima de tudo com o seu serviço e com os cidadãos. Eles têm a obrigação de contestar ou opor-se a qualquer decisão ou omissão que ponha em causa esse serviço. Quando necessário, têm a obrigação de partilhar a informação e de ajudar a moldar a opinião pública sobre assuntos que são do interesse público. No Reino Unido, existe o Conselho de Directores de Museus Nacionais, que representa os directores das colecções nacionais do país e os principais museus regionais. O Conselho actua em prol dos seus membros; representa-os perante o governo e outras entidades; é pró-activo na definição e execução da agenda política dos museus; é um fórum onde os seus membros podem discutir questões de interesse comum. Embora esses membros sejam museus nacionais – ou seja, financiados pelo Estado -, o Conselho é uma organização independente. Como é que conseguem fazer isso? Teremos algo a aprender com eles?

Recentemente, David Fleming, Director dos National Museums Liverpool, partilhou no Twitter o desejo que os museus possam encontrar a sua voz em 2015 e alertar o público em relação ao impacto da austeridade sobre o que os museus são capazes hoje de fazer comparando com o passado. Fiquei a pensar: o que é que a sociedade grega ou portuguesa sabe, realmente, da situação vivida por várias instituições culturais públicas? Da falta de dinheiro para a realização de tarefas básicas e essenciais, do “multitasking”, das horas extraordinárias (não pagas), do trabalho aos fins-de-semana, para que o barco possa continuar a andar? E estarão interessadas em saber? Consideram essas instituições como suas? Faria alguma diferença se fechassem amanhã?

Qual é o nosso papel, como profissionais, neste contexto? Podemos esperar que os cidadãos sejam críticos e exigentes, se os próprios profissionais do sector não o são abertamente? De que forma ajudamos a formar cidadãos esclarecidos e responsáveis? Há democracia sem pensamento crítico e diálogo público? De que forma defendemos a transparência, a meritocracia, a honestidade intelectual? Onde está o nosso fórum público? Com quem está a nossa lealdade e porquê?

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“Ou...ou” ou simplesmente “e”?

"Ou...ou" ou simplesmente "e"?

Nicholas Penny, director da National Gallery (imagem retirada do Guardian)

Os directores de dois museus de Londres anunciaram este mês que irão deixar o seu lugar assim que forem nomeados os seus sucessores: primeiro, Sandy Nairne da National Portrait Gallery e depois Nicholas Penny da National Gallery. Dois directores considerados muito bem sucedidos.

Embora nem tenham especificado algum motivo profissional especial para deixarem o cargo (pelo menos, a minha pesquisa no Google não revelou algo neste sentido), o jornalista do Guardian Jonathan Jones pensa que o motivo pode ser o aumento da pressão sobre os directores dos museus de Londres devido a expectativas populistas, a suposição da parte dos meios de comunicação de que todas as exposições devem ser um sucesso e uma crença política que os museus devem não apenas apresentar colecções bem geridas, mas também fornecer entretenimento e educação a todos. E Jones afirma:

"(...) Será que estamos prestes a ver uma nova geração tecnocrata de chefes de museus que baixam a cabeça, colocam as relações públicas em primeiro lugar e fazem tudo o que podem para cumprir metas definidas pelos políticos e pela imprensa? (...) Esse tipo de pressão não deixa propriamente muito espaço para a experimentação. Os museus não podem ser apenas máquinas de entretenimento. Devem ter um lado mais calmo, onde a arte vem em primeiro lugar, as multidões em segundo e um lado académico que reverencia alguém como Penny. Tudo isto parece ser o anúncio deprimente do final da individualidade no mundo dos museus." (leiam o artigo)

Torna-se cada vez mais difícil para mim entender porque é que os museus são ainda e constantemente confrontados com dicotomias: objectos ou pessoas; estudiosos ou tecnocratas; quietude e reverência ou publicidade e acessibilidade. Tem que ser assim? Não é possível encontrar um equilíbrio? Não podem ser ‘E’?

Ao ler o livro “Civilizing the museum" de Elaine Heumann Gurian há um par de anos, lembro-me de ter uma sensação de grande consolo ao chegar ao capítulo "The importance of 'and'." Elaine comentava sobre o relatório da American Association of Museums Excellence and Equity (um relatório que em 1993 foi distribuído a todos os estudantes de museologia no UCL, onde eu estudava). Lia-se:

"(...) Este relatório fez uma tentativa concertada para aceitar as duas ideias principais propostas por facções dentro do sector – equidade e excelência - como iguais e sem que uma delas fosse prioritária." Mais adiante: "(...) para o sector dos museus ir para a frente, é preciso mais do que trazer uma paz política, associando palavras. Devemos acreditar no que escrevemos, ou seja, que organizações complexas devem abraçar a coexistência de mais que uma missão principal." E ainda: “Ocorreu-me que talvez toda a minha carreira tenha sido metaforicamente sobre o 'e' ".

Devemos acreditar no que escrevemos, este é um ponto. E, provavelmente, o outro ponto é que devemos ir em frente e fazer aquilo sobre o que escrevemos ou falamos. Porque não é impossível fazê-lo. Quem é a melhor pessoa para o fazer? Pode ser apenas uma pessoa? Será que as equipas que envolvem profissionais com diferentes sensibilidades conseguem atingir estes múltiplos objectivos de uma forma mais equilibrada? Procuramos criar este tipo de equipas? São todos ouvidos equitativamente?

"Publicidade e acessibilidade são tudo", escreve Jonathan Jones num tom de crítica negativa no seu artigo. A publicidade pode não ser tudo, mas a acessibilidade certamente é. Os museus são para qualquer pessoa que possa estar interessada neles, mas nem todas as pessoas abordam os seus conteúdos com o mesmo nível de conhecimento ou de interesse e com o mesmo tipo de necessidades. É um trabalho difícil, de facto, mas, se os museus querem cumprir a sua missão, têm que ter um lado mais calmo e um lado de celebração. Têm que agradar àqueles que sabem e têm que encantar quem não sabe tanto ou quem não sabe nada. Foi em 1853 que o naturalista britânico Edward Forbes escreveu: "Os curadores podem ser prodígios do saber e ainda impróprios para o seu lugar, se não sabem nada sobre pedagogia, se não estão preparados para ensinar as pessoas que nada sabem." Essas pessoas são importantes também. Essas pessoas talvez sejam ainda mais importantes.

Enquanto escrevo sobre estas dicotomias, surge-me mais uma necessidade, como profissional, mas também como cidadã. Gostaria de ouvir a opinião dos responsáveis ​​pela gestão dos nossos museus (e organizações culturais em geral) sobre estas questões. Gostaria de ouvir afirmações claras, gostaria de sentir que há uma visão por trás delas. Gostaria de saber qual o plano em que poderá incidir a minha crítica. Jonathan Jones está preocupado com os tecnocratas que mantêm a cabeça em baixo, eu estou preocupada com os directores (de museus, teatros, orquestras, bibliotecas) que se mantêm silenciosos. Estive recentemente num debate onde alguém disse: "Felizmente, eu nunca fui convidado para ocupar cargos de direcção e isso significa que fui sempre livre de dizer o que penso." Felizmente? Isto não é profundamente preocupante?

Não há dúvida de que há uma grande dificuldade em lidar com gestores ou directores com opinião. Nesta nossa democracia, alguém que assume um determinado cargo é suposto mostrar uma espécie de "lealdade" que o/a impede de partilhar publicamente a sua opinião (especialmente quando contrária às posições dos governos). Não estou a defender que todos os problemas, todas as discordâncias, devam ser tratados em público. No entanto, há assuntos que dizem respeito a todos nós. Quando o Estado nomeia certas pessoas para determinados cargos, gostaria de saber o que se espera delas. Quando essas certas pessoas aceitam o cargo, gostaria de saber o que pretendem fazer e qual será o plano para alcançar os objectivos. E se elas sentem que não lhes são dadas as condições para fazerem bem o seu trabalho ou se não sentem que estão à altura do que se espera delas, eu gostaria de saber sobre isto também. Quando dois directores de museus (em Londres ou em qualquer outro lugar) anunciam, num espaço de duas semanas um do outro, que se vão embora, gostaria de perceber o porquê. Quando outros directores de museus (em Londres ou em qualquer outro lugar), se mantêm no cargo, apesar do estado das coisas, também gostaria de perceber o que é que os faz ficar.

É triste quando um museu fecha? Porquê?

Museu do Brinquedo, Sintra

Há um ano e meio, a minha colega australiana Rebecca Lamoin escreveu neste blog sobre os esforços do Queensland Performing Arts Centre para perceber qual o valor público da instituição. Foram colocadas questões cruciais: Qual é a coisa mais importante que a instituição dá à sua comunidade? Porque é que a comunidade gosta da instituição? De que é que as pessoas na cidade sentiriam falta se a instituição deixasse de existir?

Há uma série de instituições culturais em vários países que coleccionam dados (além de quantitativos) que as podem ajudar a definir e a provar a sua importância na vida das pessoas. Porquê? Porque poderá não ser óbvio para todos, sobretudo para os contribuintes e para os decisores políticos. Mas faria sentido recolher esta informação nem que fosse apenas um exercício mental interno. Vale a pena fazer uma pausa de vez em quando e avaliar os factores de sucesso dos nossos projectos e a relevância da nossa oferta para as pessoas que procuramos ou que deveríamos estar a servir.

Estes pensamentos voltam a surgir em face da notícia do eventual encerramento do Museu do Brinquedo em Sintra. Parece que o museu já não é sustentável, devido aos cortes do Estado e a um significativo decréscimo das visitas escolares e de famílias. Os profissionais da cultura foram rápidos a reagir: “É uma vergonha”; É triste”; “É uma tragédia”; “É uma miséria”; “O meu museu favorito”. E de todas as vezes que lia uma afirmação destas, pensava: “Porquê?”. Porque é que é uma vergonha? Porque é que é triste? Porque é que é uma tragédia? Porque é que este é o museu favorito de uma pessoa? O que está por trás deste género de afirmações? Qual a sua substância? Quem sabe? O museu e a fundação que o gere saberão?

Mas estas não são as únicas questões na minha cabeça. Gostaria também de saber o que é que os visitantes normais – não os profissionais da cultura – pensam sobre o eventual encerramento do museu. Quantas vezes o visitaram? Porque é que o valorizam? De que é que vão sentir falta se acabar por fechar? E para além dos visitantes do museu, o que é que a população de Sintra pensa e sente relativamente ao encerramento de um museu no centro da vila? Está preocupada? Está chateada? Está preparada para lutar por ele e exigir apoio ao município e ao Estado?

Tenho ainda algumas questões relativamente à gestão do museu. Há quanto tempo que a situação tem estado a piorar? Terá sido tomado em consideração pela Fundação que gere o museu o contexto – algo hostil - político e económico em que está a operar? Que medidas foram tomadas até agora? Qual o seu plano B?

Não encontrei até agora respostas a estas questões em fóruns públicos. Sei apenas que existe uma petição pública numa plataforma online, a qual, na altura que escrevo estas linhas, tem aproximadamente 2600 assinaturas. O texto da petição concentra-se na colecção e cita apenas o coleccionador, para quem, como é natural, os objectos têm grande importância. Na verdade, trata-se de uma afirmação na primeira pessoa do singular. A foto que ilustra a petição mostra um museu vazio, com uma série de objectos atrás do vidro a chegar até ao tecto. Fiquei a pensar como é que alguém pode ter pensado que esta abordagem – citar exclusivamente o coleccionador e mostrar um museu vazio - seria a abordagem certa num momento tão difícil. Uma abordagem que possa convencer os que conhecem e, sobretudo, os que não conhecem o museu do seu valor e importância.

O Museu do Brinquedo não é um caso isolado, infelizmente, num país cujo governo não considera a cultura como sendo uma prioridade. Há um par de anos, o caso do Museu da Cortiça em Silves foi gerido da mesma forma. Um museu vencedor do Prémio Micheletti do European Museum Forum (um prémio para museus inovadores na área da indústria, da ciência e da técnica), acabou por fechar e não sei qual o destino da sua colecção. Outros projectos, também no sector das artes performativas, estão a lutar pela sobrevivência ou a desaparecer mesmo. Suponho que a minha verdadeira questão é “O que é que os gestores culturais deste país estão a fazer?”. Deve haver mais do que afirmações como “Que vergonha” e “Que pena”, deve haver mais do que petições. Isto simplesmente não é suficiente, as nossas instituições merecem mais de nós. As pessoas deste país merecem mais de nós.    

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Sobre o nosso valor público

Notas de desespero

A canabis foi legalizada no estado de Colorado em 2012 e as primeiras lojas a comercializar o produto abriram no início deste ano. De acordo com o jornal The Independent, mais de metade dos eleitores acredita que a legalização da marijuana tem trazido benefícios ao estado. Ao mesmo tempo, o jornal relata que as autoridades têm sérias preocupações devido ao consumo de dosagens indevidas, devido à falta de experiência ou a confusão. Um estudante universitário morreu no mês passado após ter saltado da sua varanda e após consumido seis vezes mais do que a dose recomendada. 

No meio de tudo isto, a Colorado Symphony Orchestra (CSO) acaba de anunciar a sua nova série de concertos, “Classical Cannabis: the high note series”. Trata-se de concertos que serão realizados no Red Rocks Amphitheatre, onde será permitido ao público consumir canabis. Não nos seus lugares no anfiteatro e durante os concertos, no entanto, mas numa área separada. E o convite é BYOC (“Bring Your Own Cannabis” – Traz o Teu Próprio Canabis). E as pessoas são também aconselhadas a não conduzir, “devido à natureza do evento”, mas a usar meios alternativos de transporte. Na verdade, vale a pena ler o “disclaimer” no site da orquestra (tradução livre da autora): 

"Os participantes no evento devem ter pelo menos 21 anos de idade e devem ler e concordar com as normas aqui apresentadas. O comprador, titular e / ou usuário deste reserva entende que este evento está a ser realizado em propriedade privada e que apenas indivíduos com reservas pagas podem entrar . O participante entende que os restantes participantes podem usar marijuana neste evento, como é seu direito de acordo com a lei de Colorado. No entanto, não será vendido canabis no evento, e o preço da reserva é totalmente alheio ao facto da pessoa decidir consumir canabis ou não. Aqueles que optarem por usar canabis assumem todo e qualquer risco associado a esse uso. Informações sobre os efeitos da marijuana na saúde estão disponíveis no site do Estado de Colorado aqui. Os participantes são recordados que continua a ser ilegal de acordo com a lei de Colorado conduzir sob a influência de marijuana. O participante concorda em não reclamar junto da Colorado Symphony Orchestra e seus proprietários, parceiros, funcionários, directores, agentes, afiliados e entidades relacionadas todas e quaisquer reivindicações por ou em nome do Participante decorrentes directa ou indirectamente do uso por parte do Participante de THC e das instalações, incluindo reclamações e responsabilidades decorrentes de qualquer causa, incluindo, mas não limitado a, negligência por parte da CSO . Esta versão está em vigor na data em que o Participante adquire a reserva de evento". 

Red Rocks Amphitheater

Porque é que uma orquestra iria quer fazer isto, pensava enquanto lia tudo isto. Bom, de acordo com o seu director executivo, “Parte dos nossos objectivos é trazer um público mais novo e um público mais diverso, e diria que os clientes da indústria de canabis são ao mesmo tempo pessoas mais novas e mais diversas do que os públicos da orquestra sinfónica”. Bem... esse público mais novo e mais diverso não ia aos concertos da CSO porque não podia consumir marijuana? Adorava a música mas mantinha-se afastado porque não podia BTOC – Bring Their Own Cannabis (Trazer o Seu Próprio Canabis)? Teria sido esta a barreira? 

Os patrocinadores da série de concertos são – surpresa, surpresa – corporações relacionadas com a indústria de canabis. O jornal Huffington Post entrevistou dois deles: “Richard Yost da empresa Ideal 420 Soil, uma empresa de New Hampshire que vende terra e outros produtos de cultivo aos produtores de canabis, vê o patrocínio dos concertos como uma oportunidade para associar a sua empresa a uma das melhores orquestras do país e para mostrar que os consumidores de marijuana podem ser ‘limpos’ e sofisticados. ‘Uma pessoa pode ser inteligente e conhecedora e gostar de canabis também’, disse Yost, acrescentando que ouve Mozart enquanto trabalha nos seus planos de negócio. 

Um outro patrocinador, Jan Colem disse que a sua empresa The Farm tem ajudado a apoiar eventos artísticos na sua cidade e um concerto de Ziggy Marley em Denver. Disse que esperava que esta fosse uma associação a longo prazo com a orquestra, porque os seus públicos eram ‘a nossa malta… pessoas que gostam de arte e música e produtos alternativos.’” 

Acredito que ficamos a conhecer melhor uma pessoa (ou uma instituição) em momentos de crise. Olhando para os seus valores, as suas prioridades, a forma como toma decisões, o tipo de decisões que toma, a forma como se mantém (ou não) concentrada na sua missão. Vejo mais honestidade nas palavras dos patrocinadores do que naquelas do director executivo da CSO. Através da associação à orquestra, a indústria de canabis procura prestígio e alguma sofisticação. Através da sua associação à indústria, a orquestra procura… dinheiro desesperadamente necessário. Talvez consigam também aquele público mais jovem e diverso. Este é um evento bem capaz de o atrair, é um “happening”. Mas será mais que um “happening”? Irão voltar? A CSO irá conseguir mantê-los? Tenho sérias dúvidas quanto a isto, por duas razões: primeiro, porque os “happenings” como este não têm efeitos a longo prazo quando não existe paralelamente um plano a longo prazo com o objectivo de eliminar as barreiras, as verdadeiras, e estabelecer e alimentar uma relação com as pessoas; mas também, neste caso, porque a CSO não está a ser honesta em relação aos seus objectivos e “os públicos mais jovens e mais diversos” sabem disso. 


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Construindo a confiança

Ópera e a cidade  

A reconquista 

Qual o problema com a música clássica? Aparentemente nenhum....

As regras do amor 

Blogger convidado: "Visão artística e mecenato", por Filiz Ova-Karaoglu (Turquia)

Quando conheci a Filiz e ouvi-a apresentar o seu trabalho, lembro-me que sorri. Apesar de tranquila e algo reservada, estava a explodir com ideias e parecia que não sabia como lidar com todas elas, o que fazer com elas. Neste post escreve sobre o seu trabalho na Sala de Concertos Is Sanat, financiada pelo banco homónimo. Os equilíbrios não são fáceis de manter, especialmente nos dias de hoje, mas a Filiz está a criar um caminho, constantemente a aprender, a experimentar, clara sobre os seus objectivos. mv

Buika Symphonic, 24 Maio 2013 (Foto: Ilgın Yanmaz)

As dificuldades financeiras nas instituições culturais são um assunto permanente na nossa área. Especialmente em países onde o apoio à cultura é algo que ainda e sobretudo diz respeito a entidades privadas, com muito pouco apoio da parte do governo. Até os pioneiros que têm mais sucesso neste sector não são sempre economicamente eloquentes. Temos a tendência de esquecer que estamos a gerir um negócio e que, apesar de não termos fins lucrativos, temos que manter as nossas instituições activas. Muito recentemente, vimos umas das mais destacadas instituições culturais turcas prestes a perder o seu edifício devido a um grande buraco financeiro. Salva pelos seus fundadores – uma grande empresa – no último momento antes de perder o seu lindo edifício, coloca a questão do envolvimento de instituições financeiras na cultura e na arte: deveriam manter-se apenas como mecenas ou interferir directamente no trabalho?

O crescente envolvimento das empresas nas instituições culturais não parece tão rebuscado. Não agem como um patrocinador, mantidas à distância e convidadas apenas para as festas, mas são uma parte essencial do nosso plano estratégico e da tomada de decisões. Num ambiente onde a indústria cultural está a florescer, com grandes investimentos em várias formas artísticas, desde as galerias de arte moderna aos museus, desde espaços para concertos e artes performativas às arenas, a questão é se os profissionais de cultura tem um know how suficiente sobre questões económicas, sociológicas e de marketing. E precisam de ter?

Sim, realmente. Vejo um modelo onde o envolvimento directo nas estratégias financeiras e de marketing é um ponto vital e uma grande vantagem. Ter o patrocínio de uma grande empresa e, ao mesmo tempo, ser parte da sua estrutura interna, proporciona uma estrutura estável e sustentável de estratégias de marketing e comunicação e permite a adaptação a um ambiente em constante mudança, sociologicamente, estrategicamente e economicamente. Apesar disto trazer alguma dependência de certas doutrinas adoptadas pela empresa e de certas expectativas, penso que podemos criar um compromisso, desde que o nosso trabalho artístico possa continuar a fluir livremente. Essas doutrinas não têm necessariamente que ser restritivas. Existem excelentes exemplos, como a Bienal Internacional de Istambul, que foi realizada com sucesso e que é, sem dúvida, um dos projectos mais corajosos e inovadores na sua área a nível internacional, especialmente a sua última edição, que enfrentou um realidade sócio-política bastante difícil na Turquia.

Mesmo assim, iria distinguir uma relação meramente de patrocínio de uma relação de interacção com uma empresa. Consideraria a questão do patrocínio um apoio externo no âmbito de uma visão artística existente, enquanto na relação de interacção é desenvolvida uma visão artística coerente. Esta não deveria estar baseada de forma alguma em preocupações ligadas ao sucesso comercial, embora tenhamos que olhar para a nossa viabilidade. Uma iniciativa nova, sem garantias de sucesso, precisa de paciência, mas, sobretudo, de uma visão baseada numa missão sólida. Apesar de não podermos registar grandes números, existem, felizmente, alguns exemplos em várias áreas, como galerias de arte, museus e espaços para as artes performativas.

L.A. Dance Project, 10 Maio 2013 (Foto: Ilgın Yanmaz)

A adopção de uma visão a longo prazo baseada em princípios de sustentabilidade resulta numa instituição estável, enraizada num terreno comercial e artístico sólido. Se isto poderia associar-se à criatividade e à liberdade artística, estaríamos num mundo perfeito de utopia artística. Mas mesmo assim, existem modelos de trabalho. Is Sanat foi fundado em 2000 como uma espaço para concertos que acolheria várias formas artísticas. A partir dessa altura, recebeu uma grande variedade de espectáculos, desde a música clássica ao jazz, músicas do mundo, actividades para crianças, recitais de poesia, música tradicional turca, concertos de pop e acoustic rock, uma série com jovens artistas emergentes, e muito mais. O espaço inclui ainda uma galeria de arte que recebe quatro retrospectivas por ano. Sendo uma entidade inovadora numa zona que se tornou num dos bairros de negócios e compras mais populares da cidade, com instituições artísticas emergentes e uma grande variedade de eventos culturais, continua a ser até hoje, de muitos pontos de vista, a única instituição do género.

Com base em certos princípios que foram definidos desde a fundação da nossa instituição, coerentes com as doutrinas de sustentabilidade e longevidade dos nossos mecenas, sendo nós a equipa artística, desenvolvemos um pacote, um casulo artístico à volta destes princípios, que apresentamos como sugestão aos nossos mecenas, e que eles têm a amabilidade de aceitar. Em troca, desenvolvemos as estratégias certas para o nosso ‘casulo artístico’, incluindo marketing e comunicação. É uma interacção mútua, um modelo de dar e de receber um do outro. Nesse sentido, a abertura para a mudança é um factor importante no nosso trabalho. Reinventámo-nos a nós próprios de várias formas ao longo dos anos. A mudança demográfica do nosso público levou-nos a incluir novos géneros na nossa programação, tal como teatro para a infância, a série Rising Star de concertos de acoustic rock, que provaram ser muito populares depois de um certo período de tempo. Mas, mais uma vez, foi preciso tempo para se desenvolverem e acentar. Juntos abraçamos um ambiente artístico, económico e social em mudança, ano após ano. Mantendo-nos fiéis aos nossos princípios, desenvolvemos e crescemos. No próximo ano Is Sanat vai celebrar o seu 15º ano neste modelo de colaboração. Uma vez que estamos constantemente a desenvolver, não sabemos se isto não vai mudar. Mas, para nós, provou ter sucesso nos últimos 14 anos e só podemos esperar que continue a tê-lo para muitos mais anos no futuro.

Nota:

Quando fazia a revisão deste artigo, a minha colega e amiga Maria, que me convidou para escrever no seu blog, perguntou e com razão:”Se nós profissionais da cultura precisamos de nos interessar e adquirir know-how em assuntos económicos, as empresas que participam no nosso trabalho precisam de saber de arte?”. Diria que um entendimento do conteúdo artístico seria necessário, sim. Mas se for comunicado em detalhe e correctamente pela equipa artística, isto não deveria causar problemas. Como referi, uma vez que o nosso trabalho artístico tem fluído livremente e temos estado a trabalhar à volta do conceito artístico, verificamos que no nosso caso a maioria das estratégias tem funcionado bem. Não tem sido impecável e ao longo dos anos temos encontrado obstáculos no nosso entendimento mútuo. Depois de 14 anos, no entanto, desenvolvemos uma unidade.

Filiz Ova-Karaoglu é directora artística da sala de concertos Is Sanat. Is Sanat tem uma lotação de 800 lugares e apresenta uma temporada de 7 meses com uma programação variada de artes performativas. Tendo trabalhado para a Is Sanat desde 2008 como Directora Assistente, Filiz Ova-Karaoglu foi nomeada Directora Artística em Janeiro 2013. É Mestre em História de Arte e Estudos Americanos pela Eberhard Karls University Tubingen, onde  continua os seus estudos a nível de doutoramento. É Summer Fellow no DeVos Institute of Arts Management no Kennedy Center for the Performing Arts.

Para que possam viver felizes para sempre

Lembro-me que quando li a notícia sobre a colaboração do Museu de Arte Antiga (MNAA) com a agência Everything is New na produção da exposição do Prado em Portugal senti-me um pouco surpreendida. Tão pouco tempo depois da exposição de Joana Vasconcelos no Palácio da Ajuda e apesar das questões que aquela primeira parceria tinha levantado (não tanto publicamente e formalmente, talvez, mas, sem dúvida, em muitas conversas entre colegas), aqui estava mais uma parceria do Estado Português (e de um museu nacional) com o mesmo parceiro. Pelo que li nos jornais, a Everything is New financiou a produção da exposição no valor de €380.000, sendo que a receita de bilheteira e de outras vendas até este valor será a 100% da Everything is New; acima deste montante, será dividida entre esta agência e o MNAA.   

Acredito muito nas parcerias público-privadas e penso que irão acontecer cada vez mais e ainda bem. Além disso, e no caso específico da Everything is New, gostei particularmente de ler as afirmações do seu director, Álvaro Covões, em Novembro passado, a propósito dos resultados do Eurobarómetro sobre a participação cultural dos portugueses. Numa altura em que a maioria das reacções no sector ia no sentido de acusar este povo de ignorância e desinteresse e falta de cultura, Covões dizia que o estudo não era assustador e que, pelo contrário, representava uma oportunidade e uma responsabilidade social. Eu também penso o mesmo.

Quando na semana passada entrei no MNAA, uma das primeiras coisas que vi foi um suporte acrílico com folhetos: da exposição temporária do Prado em Portugal; do concerto da Beyonce; e do espectáculo “Dralion” do Cirque du Soleil. Percebi, então, que este era o suporte de publicidade da Everything is New. Esta mistura de propostas fez-me sorrir. Colocar as paisagens nórdicas de Rubens, Brueghel e Lorrain lado a lado com a Beyonce, no Museu de Arte Antiga, pode ser uma forma de desafiar os nossos preconceitos sobre “alta” e “baixa” cultura, de reconhecer que quem gosta de uma coisa pode também gostar da outra e que as formas de participação cultural variam e não acontecem apenas dentro de moldes pré-definidos pelos profissionais do sector. Acredito que esta coexistência no suporte acrílico tenha sido apenas o resultado de uma das contrapartidas dadas à Everything is New e não uma tentativa consciente de desafiar as nossas noções sobre o que é “cultura” e “arte”. Mesmo assim, é um dos resultados colaterais, e para mim positivos, deste género de parcerias.

Depois deste sorriso inicial, no entanto, começaram a surgir as dúvidas. E isto porque, quanto mais olho para os pormenores da comunicação desta parceria, mais sinto que o que vi não foi a nova exposição do MNAA, mas sim, a exposição da Everything is New no MNAA. Detalhes? Talvez sim, talvez não.

O folheto da exposição é um folheto neutro. ‘Neutro’ porque não identifica, como devia, a entidade promotora, a entidade que apresenta a exposição e que nos convida a visitá-la (o que normalmente acontece através da inclusão do logo desta num lugar de destaque). No caso do MNAA e de outros museus nacionais isto não é novo. Estas entidades estão condenadas à discrição, não se podem assumir como grandes promotoras das suas iniciativas, sendo o seu logo remetido para o rodapé dos materiais de divulgação, obrigatoriamente precedido por aqueles (dois neste caso) da sua tutela e ao mesmo nível que os logos dos apoios. Nos materiais de divulgação, a referência aos museus nacionais é, em primeiro lugar, uma referência ao local – apenas o local – de uma exposição. O que é novo no folheto desta exposição no MNAA é que o museu é mesmo identificado como ‘o local’. Não se trata apenas de uma interpretação da forma como a informação é referenciada, mas existe mesmo a designação “Localização / Location”, e não “Morada / Address”, como seria natural. Detalhes? Talvez sim, talvez não.

A posição discreta do MNAA no âmbito desta parceria é reafirmada nos suportes online. Ao clicar na imagem desta exposição temporária no website do museu, somos levados para uma página com apenas três links: 1. Nota de imprensa + info (encontramos aqui informação destinada apenas aos meios de comunicação social); 2. Vídeo de divulgação (no canal do You Tube do MNAA e com o título “A Paisagem Nórdica do Museu do Prado” e não “Rubens, Brueghel, Lorrain”, que é o título com o qual a exposição está a ser divulgada – um pouco enganador, mas por uma boa causa, suponho, uma vez que os nomes são atractivos, apesar da sua representação na exposição ser limitada); 3.  Bilhetes e informações (remete para o site específico da exposição - Porque é que esta exposição tem um site específico? Porque é que não encontramos toda a informação relevante no site do MNAA?). Detalhes? Talvez sim, talvez não.

Imagem retirada do website Portugal Confidential.

Onde quero chegar? Uma das coisas que aprendi e muito bem nesta profissão é que tudo, ‘tudo’, comunica: o que se diz e o que não se diz; o que se faz e o que não se faz. E o que me é comunicado no caso desta parceria, olhando para alguns suportes de divulgação e lendo as notícias nos jornais, é a afirmação da Everything is New como o agente que permitiu tornar a exposição realidade e que, por isso, pode beneficiar de (ou exigir?) condições especiais de apresentação e de representação.

“Mas, o que é que te incomoda realmente?”, insistiu uma amiga.

O que me incomoda realmente é que parcerias como esta são, na verdade, vistas como uma espécie de favor que se faz da parte de quem tem o dinheiro e não como verdadeiras parcerias, que contam com o contributo de ambas ou, neste caso, de várias partes. A Everything is New investiu nesta exposição, como antes na exposição da Joana Vasconcelos, um valor muito significativo que, sem dúvida, foi determinante para a viabilização do projecto. Fê-lo não porque teve pena dos museus e das condições muito limitadas em que estes estão a operar, mas porque sentiu que tinha algo a ganhar com isto, tanto em termos financeiros, como também em termos de prestígio, nesta área que não é propriamente – ou ainda - a sua. Por isso, não investiu numa exposição qualquer, mas sim, numa exposição que resulta da parceria do MNAA com o Museu do Prado. Pelo seu lado, o MNAA não recebeu apenas. Contribuiu igualmente para a realização da exposição. Contribuiu com o espaço, contribuiu com a toda a sua infra-estrutura, contribuiu com a sua expertise e contribuiu com o seu prestígio. Esta exposição não seria a mesma coisa se este museu não estivesse envolvido. E ainda, quanto terá custado, por exemplo, o seguro das obras, suportado pela Lusitânia? Ou a impressão do catálogo, assumida pela Casa da Imprensa? Portanto, esta é uma verdadeira parceria e deveria ser encarada como uma “win-win situation” e não como um risco assumido, generosamente e apenas, pela Everything is New. A exposição não teria acontecido apenas com os €380.000 que a agência investiu, não é verdade?

Imagem retirada do website Museus de Portugal

Mas mesmo antes disto, o que me incomoda realmente, e principalmente, é que o Estado avançou com esta nova parceria com a Everything is New sem terem sido discutidas, esclarecidas e avaliadas as questões levantadas pela exposição da Joana Vasconcelos no Palácio da Ajuda. Questões relacionadas com a entrega do espaço ao controlo do parceiro/investidor; com o impacto na colecção do Palácio e no próprio edifício, devido a decisões/imposições que contrariavam os conselhos dos técnicos do museu; com as condições de contratação e com a preparação dos monitores da exposição. Não consigo dizer até que ponto estas questões têm fundamento ou não; também não tenho informação concreta sobre os moldes da parceria, apesar de a ter procurado.

O Estado tem responsabilidades e tem a obrigação de ser transparente na elaboração destas parcerias. Nós, os profissionais, também temos responsabilidades e a obrigação de exigir transparência e de intervir de forma decisiva, o que ultrapassa as conversas entre colegas e a troca de comentários no Facebook. As parcerias público-privadas são fundamentais e, na minha opinião, desejáveis. Tal como é desejável que tenhamos conhecimento dos moldes em que as mesmas se constróem para que não fiquemos com a incómoda sensação - interpretando os sinais, as conversas, os rumores e as notícias nos jornais – que os museus nacionais são entregues a agentes externos e usados apenas como palcos. Detalhes? Certamente que não.

Blogger convidado: "Coreografia para uma estratégia de gestão", por Dóra Juhász (Hungria)

Quando fui convidada para ver X&Y pela companhia Pál Frenák em Budapeste no passado mês de Abril, não sabia que a nova gestora artística iria ser minha colega no fellowship do Kennedy Center no verão seguinte. Assim, quando vi Dóra Juhász pela primeira vez em Washington era como se estivesse a encontrar uma velha amiga. Dóra é jovem, cheia de energia, ideias e ambição. Pedi-lhe para escrever para este blog não só porque gostei muito do trabalho da companhia, mas também pela relação especial que esta mantém com públicos surdos. mv

InTimE, Compagnie Pál Frenák

O coreógrafo Pál Frenák tem uma expressão francesa especial para explicar aos seus bailarinos o que quer ver e o que quer alcançar durante o processo de criação: o frágil equilíbrio do “juste”. Quando o movimento, a presença e o conteúdo emocional em palco está “juste”; não mais, nem menos; suficiente e preciso; não criado pela rotina, não tímido ou esquecível, nem demasiado expressivo ou exagerado. “Juste” a intensidade que é precisa naquele momento, resultado de uma pesquisa profunda do corpo e da alma dos bailarinos, depois de semanas de improvisação e experimentação. Quando se atinge esse momento, temos de o reconhecer, de o cativar e manter, porque é precisamente o que precisamos. “Juste”.     

Depois trabalhar numa grande instituição de arte contemporânea durante 6 anos, com esquemas claros e definidos e estruturas já criadas, foi realmente inspirador para mim chegar à companhia de dança contemporânea franco-húngara, a Compagnie Pál Frenák (aqui e aqui), uma companhia independente internacionalmente reconhecida, que existe há 15 anos e que tem uma pequena equipa de gestão. Cheguei num momento em que a política cultural húngara está a mudar, a cena contemporânea de dança e teatro está a perder grande percentagem do seu orçamento anual e do subsídio estatal, enquanto não existe de todo no país uma tradição de financiamento de fontes privadas para a arte contemporânea. Passo a passo, tive que perceber o quanto é crucial encontrar o frágil equilíbrio, neste caso, criar uma estratégia de gestão adequada e apropriada para a minha organização neste momento específico, compreensível para os meus próprios artistas, mas inovadora, corajosa e adaptada às necessidades e ao contexto. Uma estratégia de gestão que fosse… “juste”.

Como é que se pode fazer isto? Como é que todos os nossos conhecimentos de gestão se podem transformar em algo que possa ser novo, provocantemente novo, e, ao mesmo tempo, sustentável, porque respira juntamente com a nossa companhia? Indo mais a fundo, explorando padrões na forma como os artistas trabalham e usá-los como fonte de inspiração para criar uma estratégia, uma campanha ou um projecto.  

SAIR DA ZONA DE CONFORTO, CRIAR DESEQUILÍBRIO

A infância de Pál Frenák foi marcada pelo facto dos seus pais terem uma deficiência auditiva e de fala profunda, o que fez com que a língua gestual fosse o seu primeiro meio de expressão. Isto tornou-o especialmente receptivo à mímica e aos gestos e a todas as outras formas de exprimir conteúdo com a ajuda do corpo humano. Para o Pál Frenák, a melhor técnica é simplesmente o mínimo. Procura, literalmente e fisicamente, desequilibrar os seus bailarinos e motivá-los a sair da sua zona de conforto e esquecer completamente a técnica aprendida.

Língua gestual, deixar a zona de conforto, criar circunstâncias físicas e mentais onde acontecem momentos de (auto)reflexão (claro que trabalhar com pessoas com deficiências auditivas tem sido uma parte importante da missão da companhia desde o princípio)… mas como é que estas componentes e forma de pensar podem influenciar a construção da estratégia dos nossos projectos de envolvimento dos públicos e estratégia educativa a longo prazo?

A equipa em Kunsthalle.

Criámos um pacote educativo para o nosso espectáculo Twins, onde convidámos adolescentes com e sem deficiências auditivas; durante o workshop de preparação nas escolas, trabalhámos intensivamente com eles em pequenos grupos separados – jogando jogos associativos, exercícios de movimento baseados na coreografia e o tema principal da peça – e todos os grupos trabalharam em conjunto com um especialista em drama com deficiência auditiva - que comunicava através da língua gestual -, um tradutor e um dos bailarinos da companhia. Finalmente, todos os grupos encontraram-se no espectáculo e houve também um workshop pós-espectáculo, onde todos participaram, e que combinava língua gestual e expressões verbais-vocais, usando o cenário do espectáculo. Depois disto, os nossos bailarinos visitaram os alunos nas suas escolas para um follow-up.

Organizamos regularmente conversas pós-espectáculo, onde grupos de pessoas com deficiências auditivas também participam, comunicando directamente com o coreógrafo em língua gestual – há um intérprete para o restante público. Porque é que isto é tão importante? Porque, tal como na sala de ensaios, estamos a criar fisicamente um desequilíbrio que provoca o pensamento para a maioria das pessoas na audiência, onde precisam de enfrentar uma situação em que se tornam numa minoria. Esta é a lógica e o quadro para a construção dos nossos projectos de envolvimento e desenvolvimento de públicos a vários níveis, com base no que se passa na sala de ensaios com os artistas, concentrando-nos sempre na procura de uma forte ligação entre a parte artística e a parte estrutural dos nossos projectos.

COMBINAÇÃO DA IDENTIDADE E DO FOCO DA ESTRATÉGIA

Na nossa estratégia de marketing envolvemos os nossos próprios bailarinos e convidamos fotógrafos e realizadores a criar conteúdos promocionais pessoais e únicos com material que encontram nos bastidores – por um lado, é uma boa forma de envolver o nosso público e trazê-lo mais próximo da vida diária da companhia Pál Frenák; por outro lado, está ajustado à equipa: como no processo criativo, o coreógrafo compõe os elementos de uma peça com base na personalidade dos bailarinos, e eles ficam mais ligados emocionalmente, envolvendo-os na estratégia de marketing cria a possibilidade de uma forma muito honesta e única de comunicação do nosso produto artístico também, e é mais que inspirador pensarmos em conjunto o até onde podemos chegar juntos.

O mesmo acontece com a nossa estratégia de fundraising e de assinaturas. A nossa companhia não tem o seu próprio espaço, por isso colaboramos com vários teatros. O que significa que podemos essencialmente oferecer aos nossos patrocinadores uma vista sobre a vida da companhia, em vez de, por exemplo, descontos no parque de estacionamento. Mas, para termos uma estrutura sustentável, quando optamos por uma forma ou evento para envolver os nossos futuros mecenas, precisamos de ver com atenção quem somos como companhia, mantendo-nos verdadeiros, honestos e livres. Se a companhia nunca quis organizar uma festa de ano novo, mas se existe, por outro lado, uma bonita tradição de nos juntarmos no 2 de Janeiro, é importante usarmos este evento para fundraising. Em alguns casos, vamos fazer picnics no parque com coreografias site-specific, em vez de organizarmos jantares formais, porque é isto o que somos; uma colecção de sacos criada por um designer de moda sobre uma peça, em vez de lápis ou ímans com logos como merchandising; porque é esta a nossa maneira.

Estamos, claro, a meio do processo, mas explorarmos juntos a identidade da companhia e encontrarmos ferramentas de gestão para estes elementos é, de alguma forma, uma actividade a longo prazo de construção de equipa, e também um desafio fantástico. Neste caso, a construção de uma estratégia de gestão é, realmente, um processo criativo – paralelo ao artístico. E quando tudo se compõe, quando a estratégia de gestão está sincronizada com a área artística e as duas encontram mutuamente a inspiração, quando está certo… não mais, nem menos do que precisamos… é a isso que chamamos… sabem… “juste”. 

Dóra Juhász é Gestora Artística da Compagnie Pál Frenák em Budapeste, Hungria. Coordena o planeamento estratégico, as relações internacionais, o branding, as digressões, o desenvolvimento de públicos, os patrocínios e o fundraising. Entre 2006 e 2012, foi Responsável de Imprensa e Comunicação para a Casa Trafó de Arte Contemporânea (Budapeste). É membro da Associação Húngara de Críticos de Teatro e dá regularmente palestras e participa em conferências em todo o mundo.