Construindo a confiança

Imagem tirada do artigo Sixty museums in search of a purpose no The Art Newspaper


No verão passado, numa das sessões do fellowship no Kennedy Center, fizemos um exercício muito interessante. Participámos numa reflexão sobre eventuais projectos aos quais o DeVos Institut for Arts Management deveria associar-se. O critério não era o interesse dos projectos em si. Todos o eram. Mas nem todos se enquadravam na missão do Instituto, que é formar, apoiar e capacitar gestores culturais e os seus conselhos consultivos (boards) a nível local, nacional e internacional. Só isto. Clara, concisa e completa, como todas as declarações de missão o devem ser.

Uma declaração de missão concreta é a base de qualquer plano estratégico. No manual Strategic planning in the arts. A practical guide, escrito por Michael Kaiser, são identificados seis elementos que devem ser considerados aquando da definição da missão. Considero que três deles são básicos, aplicáveis a todos os casos: o produto/serviço; o(s) público(s) que se pretende servir; o alcance geográfico da acção. Kaiser refere ainda o repertório e a educação, mas acho que não se aplicam a todas as instituições culturais e, de qualquer forma, fazem parte da definição mais alargada do produto; refere igualmente a qualidade, no sentido do nível de desempenho pretendido, mas penso que esta questão prende-se sobretudo com a capacidade (e a obrigação) de sermos realistas aquando da definição dos três elementos básicos na nossa missão.

Foi interessante ler o artigo de András Szántó Sixty museums in search of a purpose, onde analisava as declarações de missão de 60 museus de arte americanos. Para além de uma análise semiológica, colocava questões como: “A missão devia descrever o que um museu faz ou o que deveria fazer? Tem a ver com objectivos tangíveis pelos quais as instituições são responsabilizadas ou com ideais platónicos aos quais meramente aspiram? A missão de um museu devia apresentar o inventário de activos e actividades ou funcionará melhor como uma cristalização de princípios básicos? Como vai reflectir a posição de um museu relativamente ao progresso cultural, à demografia dos seus públicos, às fontes de financiamento e às oportunidades tecnológicas?”.

Voltando ao que disse anteriormente, a declaração de uma missão deve ser clara, concisa e completa. Coerente também. Não pode dar lugar a várias interpretações; deve ser facilmente lembrada (e ‘recitada’) por todos os funcionários da instituição e também pelos seus ‘clientes externos’ (público, parceiros, patrocinadores); deve fazer referência a todas as áreas de actuação da mesma; e deve ser coerente, porque deve fazer sentido e ser realista. Assim, diria que a missão não se deve limitar ao que se está a fazer actualmente, mas deve também fazer referência ao que se deseja, realisticamente, fazer a curto ou médio prazo. E não deve ser uma lista exaustiva de acções concretas a desenvolver para se atingir os objectivos enunciados (esta deve fazer parte do plano estratégico). Tinha previamente tocado neste assunto, no post Visão, missão, estratégia, onde sugeria a leitura das declarações de missão do programa Descobrir da Fundação Gulbenkian e do Serviço Educativo da Casa da Música. Continuam a ser duas das minhas favoritas, sobretudo pela escolha de palavras e pela visão que transmitem em ambos os casos. No entanto, se perguntarmos às pessoas que trabalham para as tornar realidade, poderão repeti-las?

A redacção da declaração de missão é uma tarefa difícil, se queremos (e devemos querer) que cumpra os requisitos acima mencionados. Igualmente ou mais difícil ainda é segui-la. É preciso disciplina, persistência. No entanto, haverá outra maneira de traçarmos um caminho claro, segui-lo (sem desvios desnecessários e/ou prejudiciais) e avaliarmos o nosso sucesso? Seguindo a nossa missão temos ainda a garantia de uma gestão eficiente e eficaz dos recursos humanos e financeiros. E por fim, a vantagem da criação de uma identidade distinta no ‘mercado’; ou seja, a definição e o cumprimento de uma missão são um instrumento de branding.

Nesse sentido, aconselho a leitura do artigo The cure for the not-for-profit crisis. Os autores defendem que o decréscimo registado em 2010 no valor de doações para sectores de actividade sem fins lucrativos (como o social e o cultural) não foi sentido da mesma forma por todas as instituições. Falam de “crise de coerência”, da falta de uma estratégia que ligue a missão de certas (muitas) organizações à sua capacidade de fornecer um determinado serviço. Aquelas que mais sofreram de falta de doações foram as que mais versáteis se mostraram em termos de missão e objectivos (às vezes para agradar, mesmo, a possíveis mecenas e patrocinadores). Por outro lado, aquelas que mostraram ter e seguir uma clara missão, que orienta toda a sua acção, que permite demonstrar coerência e rigor, não têm sentido esse impacto. A missão clara, a coerência e o rigor criam confiança. E muito provavelmente também o desejo de ‘fazer parte’. Será isso uma surpresa?

La crise oblige? (i) Algumas questões

Em tempos de crise, financeira ou outra, muitas pessoas encontram na arte, e na cultura em geral, um refúgio. Um livro, um filme, uma peça de teatro, uma canção, a dança, a pintura, a escrita abrem-nos janelas, mostram-nos caminhos, ajudam a criar sentido, trazem beleza, serenidade, inspiração, entusiasmo, motivação. Em países como a Argentina ou a Grécia, a afluência das pessoas aos teatros aumentou significativamente nos tempos de crise. Não só porque o público procurou esse ‘abrigo’, mas também porque os próprios teatros e companhias de teatro souberam posicionar-se perante a nova realidade. Yorgos Loukos, director artístico do Festival de Atenas, entrevistado juntamente com vários outros directores de festivais pelo jornal The New York Times no verão passado, referia a venda de mais 35.000 bilhetes em 2011 (uma subida de 24% relativamente ao ano anterior; a lotação do teatro de Epidauros, de 10000 lugares, esgotou na apresentação de Ricardo III com Kevin Spacey) e o compromisso do governo grego em apoiar novamente o Festival no próximo ano. Outros festivais também registaram grande afluência no verão passado, mas os seus directores manifestaram-se conscientes do impacto que a crise financeira terá sobre a cultura e da necessidade de lhe fazer face.

Há um ano, após o primeiro anúncio de cortes, éramos muitos os que dizíamos que a crise podia (devia) ser uma oportunidade. Passados 12 meses, estamos provavelmente no mesmo ponto: a reagir sobre os cortes, a exigir (como devemos) mais e melhor do Estado, mas a não discutir, ao mesmo tempo, alternativas a um modelo que, tal como está, há muito que não funciona. A esperança expressa por alguns responsáveis por instituições culturais portuguesas que os cortes venham a afectar ‘apenas’ a programação, faz pensar: que relação poderão essas instituições manter com o público, com a sociedade, se abdicarem, em primeiro lugar, da sua actividade principal, da sua verdadeira missão, da sua raison-d´-être? E quais as alternativas?

Nestes tempos difíceis, confusos, que trazem alguma desorientação, que obrigam à adaptação para se conseguir a sobrevivência, é bom voltar a ler Michael Kaiser. O seu pensamento estruturado e claro lembra-nos do que é essencial para se manter saudável e relevante.

Michael Kaiser foi responsável pelo ‘resgate’ de várias instituições culturais moribundas, prestes a fechar as portas devido a dificuldades financeiras. No seu livro The art of the turnaround: Creating and maintaining healthy arts organizations (que li pela primeira vez há três anos como se fosse um romance) partilha a sua vasta experiência e apresenta cinco estudos de caso: Kansas City Ballet, Alvin Ailey Dance Theatre Foundation, American Ballet Theater, Royal Opera House e The John F. Kennedy Center for the Performing Arts. Michael Kaiser não conhece apenas as realidades norte-americana e britânica. Tem prestado os seus serviços como consultor em vários países em todo o mundo. Do seu livro, destacaria aqui três lições importantes:

- O problema da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Aliás, as instituições culturais têm aprendido a fazer muito com pouco. Organizações que se concentram simplesmente na redução dos custos serão cada vez mais pequenas e nunca serão capazes de criar o motor económico necessário para a sua estabilidade e crescimento a longo prazo (pág. 6);

- Quando se corta na iniciativa artística e no marketing, acaba-se com a razão porque as pessoas trazem receita às organizações culturais – frequentando-as, comprando bilhetes e apoiando-as financeiramente. Os membros do público, assim como os mecenas (chamemos assim aos donors), são atraídos por trabalhos entusiasmantes. Quando a arte e o marketing são sacrificados para equilibrar o orçamento, as organizações sofrem quase sempre um decréscimo na receita (pág. xi);

- Muitos executivos de instituições culturais têm sugerido que não faz sentido planear com grande antecedência, uma vez que o futuro parece ser tão incerto. Mas se não se planear com a devida antecedência, é impossível desenvolver aqueles projectos, grandes e entusiasmantes, que irão conseguir revigorar os públicos e os mecenas (pág. 7).

De que forma as lições de Michael Kaiser nos podem servir para enfrentarmos a nossa realidade específica? Penso que algumas das questões sobre as quais deveremos reflectir são as seguintes:

- Tal como aconteceu noutros países, muitas pessoas não vão deixar de querer participar em actividades culturais e, em particular, de ver espectáculos. Aliás, como mostram os exemplos de Argentina e da Grécia, a vontade até poderá crescer e contagiar mais pessoas. No entanto, dada a falta de dinheiro, irão decidir com ainda maior cuidado em que espectáculos vão investir. E em cidades como Lisboa, o público tem muito por onde escolher. Como é que a actual crise vai afectar a forma como se programa? Considerar as necessidades e os interesses das pessoas significa limitar, condicionar, a qualidade da programação? Faz sentido que esta responsabilidade, a de programar, seja partilhada com pessoas que representem os públicos-alvo e que tenham os conhecimentos necessários para poderem contribuir? Correríamos o risco de nos tornarmos populistas, de comprometermos a nossa missão?

- Michael Kaiser considera que o problema principal da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Ainda mais, diria eu, em países como Portugal, onde as instituições culturais públicas não estão particularmente preocupadas com a mesma (nem com o dinheiro proveniente da venda de bilhetes, nem, muito menos, com a angariação de fundos junto de particulares, para a qual não existe tradição). Irão os cortes forçar-nos a considerar outros modelos de gestão e financiamento? Poderemos fazê-lo sem prejudicar a acessibilidade (financeira) à nossa oferta? O que é que se deve exigir ao Estado?

- Queremos, sim, planear com antecedência. Mas como, se não sabemos com quanto dinheiro podemos contar? Quando, já depois de assumirmos compromissos, somos surpreendidos com cortes? Onde cortar e como cortar? Sacrificamos em primeiro lugar a programação? Terão os próprios funcionários um papel no desenvolvimento de um plano estratégico para o futuro?

Estas são algumas das questões que se me colocaram, novamente, desde que recebemos as notícias dos cortes e da subida do IVA nos espectáculos. Estou a pensar nelas, e elas trazem outras. A missão, o financiamento, a programação e gestão das instituições culturais são assuntos interligados. Existem neles aspectos urgentes, que precisam de ser resolvidos a curto prazo; mas existem também aspectos estruturantes, que se reportam a um futuro mais distante (mas que será ainda o nosso) e que devem começar a ser considerados agora.

Este post de 'regresso', escrito umas semanas atrás, é muito especialmente dedicado a AL, CF, CR, HH, MP, MS, MT, NS, SA. Com o meu muito sincero obrigado.

Do planeamento - Terceira semana no Kennedy Center

Michael Kaiser (Foto: Raphael Khisa)

Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center, não tem medo de sonhar alto. Porque sabe planear os seus sonhos. Michael Kaiser sonha com cinco anos de antecedência. Pensa nas coisas que gostaria de ver apresentadas no Kennedy Center e, juntamente com toda a equipa, põe-se a trabalhar para as ver concretizadas.

Um dos maiores esforços que a equipa do Kennedy Center tem que desenvolver é angariar os fundos necessários para a concretização dos sonhos. O Estado não é aqui um factor a considerar. Sendo o Kennedy Center o memorial do Presidente John Kennedy, o Governo Federal assume os custos da sua manutenção e segurança. O dinheiro para a programação e os custos operacionais tem que ser gerado, através da angariação de fundos (pela qual é responsável o departamento de development) e das receitas da bilheteira e de outros serviços providenciados pelo Centro (pelas quais é responsável o departamento de marketing). O orçamento anual do Kennedy Center ascende aos $150.000.000, dos quais $75.000.000 são angariados pelo departamento de development.

As instituições culturais não são um negócio como outros. Não só por não terem fins lucrativos, mas, sobretudo, porque não se tornam mais ‘produtivas’ de ano para ano da forma como o termo é entendido noutros meios. Os custos aumentam constantemente. Uma determinada peça de teatro não é hoje em dia apresentada com menos intérpretes do que há 100 anos atrás. Uma peça sinfónica não pode hoje ser tocada com menos músicos do que há 200 anos. O número de intervenientes mantém-se, os custos de produção aumentam. No que diz respeito às receitas, por outro lado, e sendo a fonte principal a venda de bilhetes, também a situação se mantém fixa. Uma sala com 500 lugares, terá o mesmo número de lugares amanhã, depois de amanhã, no próximo ano. Não podemos alargar uma sala para receber mais espectadores e gerar mais dinheiro, e, de qualquer forma, no nosso género de negócio, o preço dos bilhetes nunca poderia ascender ao valor que permitiria recuperar os custos de produção. Portanto, deste ponto de vista, a cultura não é um negócio rentável. Para continuarmos a fazer o que estamos a fazer, é preciso reduzirmos a distância entre despesas e receitas, que está sempre a crescer. É por isso que as instituições culturais precisam de apoio financeiro. Onde é que se vai buscar?

Uma das coisas que se tornam óbvias é que não é inteligente da parte de uma instituição cultural depender apenas de uma fonte de financiamento. Se, por qualquer razão, essa fonte desaparecer ou enfraquecer, o futuro da instituição é posto em causa. É uma necessidade e uma obrigação procurar múltiplas fontes de financiamento, capazes de garantir a sustentabilidade. Os resultados da dependência quase exclusiva do Estado são sentidos por muitas instituições culturais em vários países. O apoio financeiro por parte das empresas também já teve melhores dias. Não só devido à crise financeira, mas também porque os interesses e as prioridades do mundo corporativo mudam e não se pode garantir uma relação permanente ou eterna. O que pode, no entanto, ganhar um carácter permanente é a relação com os indivíduos, mais ou menos endinheirados, que abraçam a nossa missão, partilham a nossa visão, querem fazer parte da nossa família. Sem negligenciar ou desvalorizar a relação com empresas e fundações, o Kennedy Center aposta em grande na desenvolvimento da sua relação com indivíduos (ver post anterior).

Conforme Michael Kaiser explicou num seminário profundamente inspirador que deu na semana passada, um plano não é uma wishlist. Um plano são acções e medidas concretas para os sonhos se tornarem realidade. O planeamento antecipado apresenta aqui várias vantagens: dá tempo suficiente ao Kennedy Center para estimular o interesse e entusiasmo de pessoas e entidades que poderão contribuir financeiramente; permite negociar melhor com eventuais parceiros, uma vez que existe um vasto leque de ‘sonhos’, alguns dos quais poderão ser mais relevantes para eles que outros; permite organizar e produzir tudo com tempo e calma. O pessoal no Kennedy Center anda sempre muito atarefado, mas não anda desesperado nem desorientado.

Para além dos seminários com o pessoal do Kennedy Center, tivemos a oportunidade de ouvir duas senhoras muito inspiradoras: Sandra Gibson, que foi Presidente da Association of Performing Arts Presenters e que falou dos desafios que o sector cultural enfrenta actualmente (independentemente do país, mas é óbvio que alguns países estão mais atentos às mudanças que outros); e Julie Simpson, Directora Executiva de Urban Gateways, uma das referências na área da educação pela arte nos EUA.

Os projectos dos fellows apresentados na semana passada vinham de quatro continentes e foram bastante diversos:

Hungarian Heritage House (Hungria)

Orquestra Sinfonica de Guayaquil (Equador)

AFCA – Académie Francophone Cairote des Arts (Egipto)

Archa Theatre (República Checa)

Kwani Trust (Quénia)

Eifman Ballet (Rússia)

Pogon – Zagreb Center for Independant Culture and Youth (Croácia)

Evam (Índia)

Siddhartha Art Gallery (Nepal)

ARS DOR Association (Moldávia)

National Ballet of China (China)

Prague Quadrennial of Performing Design and Space (República Checa)

Word becomes flesh, por The Living Word Project (Foto: mv)

Sexta-feira à noite, os fellows conheceram um espaço muito especial na cena cultural de Washington. Dance Place foi fundado há trinta anos e, para além de espectáculos todos os fins-de-semana, oferece aulas de dança e vários programas educativos. Assistimos a Word becomes flesh, integrado no Hip-Hop Theatre Festival de Washington, que celebra este ano a sua 10ª edição. O Kennedy Center é parceiro do Festival.

2nd Annual DC African Festival (Foto: mv)

O programa ‘extracurricular’ de fim-de-semana incluiu a segunda edição do Annual DC African Festival, organizado pelo Município (Gabinete de Assuntos Africanos) com o objectivo este ano de celebrar o contributo cultural e económico de África no Distrito de Columbia; a Corcoran Art Gallery, que apresenta neste momento a exposição Washington Colour and Light - que reúne artistas da Washington Colour School -, assim como a exposição Renunciation do fotógrafo Mads Gamdrup, cujos trabalhos exploram o deserto como um “lugar de promessas inesperadas”; as galerias Freer e Sackler de arte asiática, onde está neste momento patente a exposição Family Matters, que apresenta dezasseis retratos de membros da dinastia Qing; e o regresso ao National Museum of African Art para ver mais uma vez o extraordinário vídeo sobre o artista senagalês Ousmane Sow.

E assim entramos na quarta e última semana do estágio. Quarta-feira, dia 20, o Kennedy Center e o DeVos Institute for Arts Management organizam um debate com todos os fellows e treze directores executivos de instituições culturais de Nova Iorque sobre o tema The International Context: The Changing Role of Governments in Arts Funding and Advances in Audience Outreach and Development. A lotação está esgotada.

Agradecimento: Faisal Kiwewa

Onde é que todos se meteram?

Rocco Landesman (Foto: Arts Marketing blog)

Tenho estado a acompanhar com muito interesse a discussão provocada nos EUA por Rocco Landesman, Presidente do National Endowment for the Arts (NEA). Landesman participou no passado dia 26 de Janeiro na apresentação dos sete projectos seleccionados no âmbito da iniciativa New Play Development Program. No seu discurso (que pode ser visto aqui), referiu-se à diminuição do número de espectadores (5%) e o aumento do número de organizações artísticas sem fins lucrativos (23%), e defendeu: “Devemos considerar seriamente esta falta de ligação. (…) Podemos ou aumentar a procura ou diminuir a oferta. A procura não vai aumentar, pelo que é tempo de considerar diminuir a oferta”.

Foram estas as palavras que despoletaram uma discussão imediata e intensa nos social media e nos jornais americanos. Poucos dias mais tarde, e com a polémica no seu pico, Landesman voltou a abordar este assunto no blog do NEA, aproveitando para explicar melhor as suas ideias (ler aqui). Esclareceu que a diminuição na oferta é uma possibilidade, mas que não deveria ser a única proposta em cima da mesa. Outras questões que poderiam ser consideradas:

1. Aumentar a educação para a arte, porque esta é a principal garantia na construção dos futuros públicos;

2. Considerar o que os públicos procuram, de forma a tornar a oferta mais relevante;

3. Oferecer amostras grátis, através, por exemplo, da transmissão em directo dos espectáculos para o exterior dos edifícios;

4. Aproveitar as novas tecnologias, uma vez que há estudos que mostram que as pessoas que ‘consomem’ arte através da internet e de meios electrónicos participam três vezes mais em eventos ao vivo, assistem a mais e mais variados eventos;

5. Examinar a infra-estrutura existente e procurar torná-la menos institucionalizada, de forma a levar mais criatividade a mais públicos com maior frequência e até poder pagar melhor aos artistas.

Rocco Landesman afirma que deveria ser assegurada a sobrevivência não dos maiores, mas dos mais criativos e dinâmicos.

No fim deste post, encontra-se uma série de artigos e posts que foram publicados em resposta às afirmações de Landesman, palavras de apoio e também de total e feroz discordância. A minha intenção não é comentar sobre elas, mas sim, sobre toda esta discussão em si.

Poderíamos dizer que Rocco Landesman é o equivalente do Director-Geral das Artes em Portugal. Acho de extrema importância o facto de ser ele, através das suas palavras provocadoras e controversas, quem despoleta, encoraja e alimenta uma discussão destas, querendo mesmo que o NEA tenha um papel nestas conversações.

Por outro lado, admiro e invejo o empenho dos vários profissionais da cultura, mais e menos conhecidos, nesta discussão e a intensidade da mesma. Faz-me pensar na nossa realidade. No facto de não haver um debater permanente de questões também elas permanentes, mas de haver apenas reacções - às vezes intensas, mas quase sempre de curta duração - a anúncios do Ministério da Cultura.

Quem está neste momento a debater activamente e construtivamente o financiamento da cultura? A estudar modelos estrangeiros e possíveis adaptações ou a avançar com propostas concretas pensadas localmente? A quem compete provocar o debate, criar equipas de trabalho, juntar e analisar ideias e opiniões, formular propostas? De que forma estão a ser aproveitadas opiniões e sugestões já publicadas e/ou partilhadas publicamente? Porque é que as vozes se silenciam quase tão repentinamente quanto se fazem ouvir? E o que é que isto significa: resignação, esquecimento, conformismo, cansaço, falta de esperança? A crise, dizia num outro post, pode e deve ser uma oportunidade. Mas se ficarmos à espera pela intervenção de um Deus ex machina, estou certa que daqui a vinte anos estaremos exactamente onde estamos hoje.

O debate nos EUA

You´re mad - What are you going to do about it?, Arts Marketing

Dear Rocco Landesman, We Don't Want Your Theater Death Panels, Arts Dispatch

Landesman Comments on Theater, The New York Times

Fighting Words from Rocco Landesman, Arena Stage Blog

On Rocco Landesman, Theatre Ideas

Dear Rocco, 2AMT

The fewer, the thinner, The Artful Manager

Theater talkback: What Rocco Landesman should speak about next, The New York Times

Which demand is which, Mission Paradox

E ainda

Overstocked arts pond: fich too big and fish too many, Jumper

Sugestão de leitura: Não há crises, apenas decisões difíceis

Relativamente a algumas das questões levantadas no meu post Um abraço azul, ou de outra cor qualquer, à crise, sugiro a leitura de um post no blog The Artful Manager, intitulado The fine art of self destruction, sobre o discurso de Russell Willis Taylor na conferência da League of American Orchestras no verão passado. No fim do post, poderão encontrar o vídeo do referido discurso.

Enquanto se espera pelos mármores

O novo Museu de Acrópolis parece um enorme meteorito que caiu no meio de uma área densamente construída. Não é fácil apreciar o edifício do exterior, falta-lhe uma zona de ‘respiração’ à volta. À medida que nos aproximamos, obtendo vistas diferentes dos diversos volumes que o compõem, poderíamos até dizer que se trata de um objecto estranho e feio, que se impõe de forma arrogante no espaço onde se insere.

No entanto, a obra do arquitecto suiço Bernard Tschumi, em colaboração com o arquitecto grego Michael Photiadis, conquista-nos incondicionalmente a partir do momento que nos encontramos no seu interior. Este não é um edifício que se sobrepõe aos objectos que é suposto exibir. Antes, parece que cada espaço foi concebido a pensar concretamente nas peças que iria albergar. As vistas sobre a excavação subterrânea (através do chão de vidro) assustam – devido à altura - e impressionam. O corredor principal que dá acesso à área expositiva – chamado “as enconstas de Acrópolis” – dá-nos a sensação que fazemos mesmo parte da procissão que está a subir para entregar as oferendas ao templo da deusa Atena. Na sala do período arcáico entramos num jardim de estátuas, solenes, sorridentes, algo tristes. Bonitas.
Foto: Aris Messinis (Agence France-Presse)

Todo o terceiro e último piso do museu é dedicado ao Partenon. Luminoso, airoso, com uma vista directa e deslumbrante sobre a Acrópolis e o Partenon, tem as dimensões exactas do templo de Atena. A maioria dos objectos aqui expostos são cópias de gesso do friso e das métopas originais, que se encontram no British Museum, em Londres.

Foto: http://hellasbutnotleast.blogspot.com

Foto: http://greatfi.com

A batalha para a devolução dos originais à Grécia insere-se numa discussão maior, a nível internacional, sobre a restituição de antiguidades aos seus países de origem (se bem que a utilização do termo ‘países’ neste contexto poderá não ser a mais precisa). Para além da Grécia, países como Itália, Egipto, Perú, Nigéria, Etiópia e outros, reclamam junto de museus americanos, britânicos, franceses, alemães, a devolução de peças que consideram fazer parte do seu património cultural, chegando às vezes a promovê-los como símbolos nacionais, objectos de orgulho nacional.

Esta parece ser uma batalha entre estados nacionalistas e museus universais. Em Dezembro de 2002, dezoito museus (todos eles norteamericanos e europeus) assinaram a Declaração sobre a Importância e Valor dos Museus Universais. Condenando o tráfego ilegal de objectos arqueológicos, artísticos e étnicos, consideram, no entanto, que objectos adquiridos há mais tempo (não especificam quanto) deverão ser vistos à luz de sensibilidades e valores diferentes, próprios daquela época. Esses objectos, lê-se na declaração, fazem hoje em dia parte dos museus que cuidaram deles e que os tornaram acessíveis a um público internacional. Não pertencem aos cidadãos de uma nação, mas a pessoas de todas as nações. Em 2008, o polémico livro de James Cuno Who owns antiquity? Museums and the battle over our ancient heritage veio apoiar a posição dos museus universais. Cuno afirma que esses deveriam ter a liberdade de adquirir antiguidades mesmo quando a sua origem é incerta, para evitar que as mesmas ‘se percam’ em colecções privadas, não permitindo aos grandes museus cumprir a sua missão de educar o público sobre várias culturas, exibindo objectos de todos os períodos e continentes.

Duas das críticas mais equilibradas ao livro de James Cuno foram escritas por Tom Flynn e pelo arqueólogo Colin Renfrew. Flynn critica aquela que considera uma visão paternalista e colonialista dos museus universais. Aponta para o facto de todas as pessoas que contribuiram com textos serem directores de museus norteamericanos (com a excepção de Neil McGregor, director do British Museum) e para a falta de referência à relação que América e Europa deveriam procurar estabelecer com outros países, cujos museus não são de todo mencionados no livro (ler artigo completo aqui). Renfrew, por seu lado, critica Cuno por reclamar para os museus universais uma liberdade sem regulação, sem nenhuma diligência, na aquisição de antiguidades e defende a necessidade de serem elaborados códigos e políticas claras de aquisição a nível internacional (ler artigo completo aqui).

Esta é uma discussão muito mais vasta e complexa, que ultrapassa os limites do resumo que se faz aqui. Os argumentos de ambas as partes merecem ser analisados com atenção e objectividade. No entanto, e não querendo simplificar demasiado uma questão bastante complexa, diria que não receio que as solicitações para a repatriação de certos objectos esvaziem os chamados museus universais e os impeçam de proceder e cumprir a sua missão, como temem os seus defensores. Os pedidos são muito específicos, muito concretos, não dizem respeito a todo e qualquer objecto que se encontre nas colecções desses museus, e de outros.

Quando olho para o Partenon, vejo um monumento amputado. Acho que os originais do friso e das métopas deveriam ser devolvidos, uma vez que existem as condições. Devolvidos não à Grécia e aos Gregos, mas ao seu contexto natural, histórico e cultural, para serem apreciados por cidadãos do mundo inteiro, aos quais pertencem.

Outras referências
Elginism

The Committee for the Reunification of the Parthenon MarblesLista de artigos de Kwame Opoku no portal Modern Ghana
Who draws the borders of culture? (Artigo de Michael Kimmelman no New York Times de 5 de Maio de 2010)
The Medici conspiracy: The illicit journey of looted antiquities - From Italy´s tomb raiders to the world´s greatest museums (Livro de Peter Watson e Cecilia Todeschini)

Um abraço azul, ou de outra cor qualquer, à crise

Há dois anos fui comprar bilhetes para um espectáculo no Teatro Municipal de Almada (TMA). A funcionária da bilheteira informou-me que pelo valor dos bilhetes (ou um pouco mais, não me lembro ao certo) poderia tornar-me membro do Clube de Amigos do TMA. Assim, durante um ano teria entrada gratuita nos espectáculos de produção própria desse teatro, descontos significativos noutras produções, assim como bilhetes gratuitos ou com desconto para todos os meus acompanhantes (independentemente do número). Não sendo difícil fazer as contas, apercebi-me que pelo preço de quatro bilhetes para um espectáculo (dois de adulto e dois de criança) poderia praticamente ter acesso quase gratuito a toda a temporada do TMA. Lembro-me de ter pensado na altura que o TMA não parecia estar muito preocupado em gerar receitas; e que mais valia assumir que a entrada era livre para os seus espectáculos, em vez de dar a ideia que as contas não estavam muito bem feitas ou que não existia um objectivo ‘maior’ por trás da criação do Clube de Amigos.

As instituições que recorrem ao sistema das assinaturas fazem-no normalmente para garantir benefícios para a própria instituição e para os seus públicos (públicos fieis e outros que pretende fidelizar). Uma grande parte do livro de Philip Kotler e Joanne Scheff Standing Room Only: Strategies for Marketing the Performing Arts é dedicada às políticas de bilheteira e às estratégias que têm como objectivo a fidelização de públicos. Entre os benefícios que as assinaturas trazem à instituição, os dois autores indicam: a garantia de receita; a possibilidade de reduzir os custos para a promoção dos espectáculos (os custos para atrair novos membros e convencer membros antigos a renovar são inferiores aos custos para atrair pessoas que adquirem bilhetes pontualmente, para determinadas produções); um espaço maior para o director artístico poder experimentar; garantia de mais espectadores para a programação ‘alternativa’ ou experimental ou para projectos que não envolvem artistas conhecidos e populares, uma vez que está tudo incluído no ‘pacote’. Por outro lado, o público que assina pode beneficiar de descontos; pode ter prioridade na escolha de lugar; pode ter o direito de trocar bilhetes; pode ter acesso a uma série de serviços complementares (estacionamento, descontos no restaurante, eventos especiais, programas educativos, encontros com os artistas, etc.); é-lhe dada a possibilidade e a oportunidade de ‘educar’ os seus gostos, mais uma vez porque o ‘pacote’ inclui também propostas experimentais, novas, menos conhecidas.

Fiquei, por isso, a pensar quais teriam sido os objectivos do TMA ao criar o Clube de Amigos, uma vez que o preço da assinatura não parecia poder (ou querer, talvez) garantir os benefícios acima mencionados. Eu não cheguei a renovar a minha assinatura no ano seguinte: uma opção pessoal, claro, que tem a ver com o meu estilo de vida, a minha necessidade de ter maior liberdade e flexibilidade na escolha dos espectáculos que fazem parte da (grande) oferta na zona de Lisboa; uma prova que quando um espectador não investe realmente na assinatura não sente que perde algo ao não frequentar um maior número de espectáculos e consequentemente perde o incentivo de renovar; e uma prova ainda que o preço extremamente baixo e as entradas gratuitas não são só por si suficientes para fidelizar o público, mesmo aquele que vê muitos espectáculos. (A propósito da questão das entradas gratuitas, um tema que foi também abordado neste blog aqui e aqui, um post recente no blog Arts Marketing constitui um excelente resumo dos pontos a considerar.)

Voltei a pensar no Clube de Amigos do TMA quando na semana passada recebi por correio azul uma convocatória para uma reunião geral (apesar de já não ser membro), assinada pelo encenador e Director do TMA Joaquim Benite. No Domingo passado recebi também um telefonema para confirmar a minha presença na reunião. O propósito da reunião era o corte de €150.000 imposto pelo Ministério da Cultura, equivalente a 10% do orçamento global do teatro. Entre as afirmações do Director do TMA lia-se: “(…) uma situação de crise que favorece o desenvolvimento da confusão e o fortalecimento daquelas forças que não desistem de empurrar a Arte e a Cultura para as ‘leis do mercado’ (…)”; “(…) revigoramento da luta já antiga e persistente contra as subvenções dos Poderes Públicos aos Teatros, tendo por fim a mercantilização da Cultura e da Arte e a subversão do preceito constitucional que garante o direito de todos à fruição cultural e artística.”; “No TMA não estamos dispostos a assistir a esta avançada do Ministério da Cultura de uma forma conformista e passiva”. (Joaquim Benite assina ainda este texto no site do TMA).

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Fiquei a pensar até que ponto a própria forma do TMA reagir à crise e à situação concreta gerada pelos cortes em Portugal não estará a revelar algum conformismo e passividade. Quem diz TMA, diz também outras estruturas. Muitos países passaram ou estão a passar por crises idênticas. Em todos eles ouvem-se vozes, oficiais e outras, que consideram a crise uma oportunidade de olhar para o sector e para a forma como funciona, um olhar esse que deve ser honesto e realista. Em vez de nos agarrarmos aos direitos ‘adquiridos’, à nossa dependência do Estado, a uma retórica que pretende equiparar a gestão saudável e eficiente das nossas instituições à mercantilização da nossa oferta, não será este o momento de procurarmos estabelecer outras relações, que nos permitirão criar uma visão mais arrojada e perspectivar um futuro mais estável e sustentável? Não será este o momento de avaliarmos os recursos (financeiros e humanos) e de procurarmos optimizá-los e gerí-los de forma mais prudente, eficiente e imaginativa? Incluindo o que se gasta em selos e telefonemas?

Não será também o momento de arranjar coragem para decisões difíceis? Quando há necessidade de fazer cortes, a opção mais óbvia parece ser cortar na programação, mantendo os custos fixos, custos esses sobretudo com o pessoal. Não estaremos, porém, a esquecer que a razão porque as nossas instituições existem em primeiro lugar é a programação? Não seria esta a última área onde se deveria cortar? Tanto no sector da cultura como noutros, tanto neste país como noutros, os analistas da crise apontam para a inflação no número de funcionários em muitas instituições públicas, que parece que afinal servem para empregar pessoas. Serão todas necessárias? Serão todas competentes? Terão todas formação adequada para as funções que desempenham? Os analistas dizem que não. A minha experiência também diz que não.

Olhemos, sim, para a crise como uma oportunidade. A oportunidade de desenvolvermos novos modelos de gestão, de nos adaptarmos às novas realidades, de sermos criativos e imaginativos na resolução dos problemas; a oportunidade de crescermos, saindo da alçada do Estado; a oportunidade de nos tornarmos mais exigentes, rigorosos e eficientes. Criemos, ao mesmo tempo, espaço para serem ouvidas outras vozes, de uma nova geração de profissionais da cultura, que poderão juntar o seu contributo àquele de figuras mais conhecidas, respeitadas e com um excelente conhecimento do sector (sugeria, por exemplo, a leitura do post

Crises que vêm por bem: Contribuições para um sector cultural diferente, publicado por Miguel Magalhães no blog Cost Disease Diaries no passado dia 8 de Dezembro). Procuremos ainda colocar os profissionais certos no lugar certo, integrando no sector aquelas pessoas cujos formação e know-how muito poderão contribuir para a transformação do mesmo. Enfim, juntemos os nossos esforços contra o conformismo e a passividade. Esta é uma oportunidade.

Será apenas o termo que incomoda?

Quando há 17 anos iniciei o meu mestrado em Museologia e descobri o mundo do marketing cultural, ou melhor, o mundo do marketing de instituições sem fins lucrativos, a controvérsia à volta desta temática era intensa. Para a grande maioria dos profissionais dos museus, o marketing não era compatível com a missão e objectivos dessas instituições. Muitos alertavam para o perigo da 'prostituição museológica' ou da criação de 'supermercados culturais'.

Em 2002 escrevi um artigo para o boletim da Rede Portuguesa de Museus intitulado Marketing de museus: afinal será só o termo que incomoda? (ver aqui). Voltei a lê-lo agora, oito anos depois, e, se bem que hoje teria provavelmente construído a minha argumentação de forma ligeiramente diferente, encontrei pontos que ainda defendo: a necessidade e o interesse dos museus em recorrer ao marketing, sendo este um meio que permite criar uma comunicação consistente e eficiente, e que contribui para o cumprimento da missão dos museus; a constatação que os museus desenvolvem várias iniciativas e acções de marketing - mas de forma pontual, desarticulada, que não faz parte de um plano estratégico -, o que leva a pensar que é mais o termo que incomoda do que o recurso a estas técnicas em si; a necessidade de a própria profissão (do museólogo) formar os seus especialistas em marketing, pessoas essas sensibilizadas quanto às especificidades do sector, capazes de ajudar a cumprir a missão, sabendo ao mesmo tempo respeitá-la.

Pensei novamente em tudo isto a propósito da conferência Economia e teatro: desafios em tempo de crise, que teve lugar na passada quinta-feira no Teatro Nacional D. Maria II. Não pude assistir à conferência, li apenas o relato parcial do que foi dito num artigo do Público intitulado Gerir um teatro não é como gerir uma empresa, uma citação proveniente da intervenção de Miguel Lobo Antunes no âmbito de um painel sobre “O que devem saber sobre economia os directores dos teatros?”.

O discurso economista, que parece às vezes sobrepor-se a tudo e a todos, é uma preocupação partilhada por muitos agentes culturais, talvez pela maioria. Sobretudo quando os indicadores económicos tornam-se nos principais indicadores de desempenho das nossas instituições. No entanto, ao ler o artigo senti que havia muitas analogias à forma como há uns anos atrás se discutia o marketing das instituições sem fins lucrativos.

A actividade cultural é uma actividade também económica. E, tal como defendia no caso do marketing, o sector só tem a ganhar com a inclusão de profissionais especializados nesta área, ou seja, pessoas que, para além de terem conhecimentos de economia, conheçam as suas especificidades e possam contribuir para que se cumpra a sua missão. O caminho para se chegar a esta especialização tanto tem como ponto de partida os estudos em economia com formação adicional em gestão cultural, como estudos na área das ciências sociais e humanas ou das artes com formação adicional em economia da cultura. Em Portugal já temos pessoas formadas nesta área e não as considero uma ‘ameaça’. Antes pelo contrário, quem trabalha na área do marketing e da comunicação cultural encontra neles um interlocutor que fala a mesma língua.

Esta questão, no entanto, leva a outra, que não sei se foi de alguma forma abordada na conferência no Teatro D. Maria II. Quem é, ou deve ser, o director de um teatro? O Director Artístico? Um Gestor? Um Director Geral da área das artes performativas mas com conhecimentos de economia ou um Director Geral da área da economia mas com conhecimentos sobre as artes performativas? Ou, então, uma direcção bicéfala?

Reinventar o museu

Reinventing the Museum: Historical and contemporary perspectives on the paradigm shift é um livro editado por Gail Anderson, uma compilação de artigos escritos por pessoas que, com a sua visão, influenciaram todo o pensamento à volta da raison-d´-être dos museus no século XX. Está dividido em cinco partes:

I. The role of the museum: The challenge to remain relevant
II. The role of the public: The need to understand the visitor perspective
III. The role of the public service: The evolution of exhibitions and programs
IV. The role of the object: The obligation of stewardship and cultural responsibility
V. The role of leadership: The essential ingredient

John Cotton Dana, fundador do Museu de Newark, em New Jersey (Nova Iorque), faz a introdução, à primeira parte, com um artigo intitulado The Gloom of the Museum (1917). Com muito sentido de humor e muita clareza, com o seu espírito revolucionário e visionário, desafiava os seus contemporâneos, profissionais de museus, assim como nos desafia a nós hoje, a levarem a mensagem dos museus a públicos mais alargados e a prestarem serviço a toda a comunidade e não apenas a uma elite, tornando-os acessíveis e relevantes. Segue-se Theodore Low, com o artigo What is a Museum? (1942), onde defende o papel educativo dos museus e, tal como alguns de nós hoje, lembra que esses têm que desempenhar todas as funções que lhes são inerentes e não subordinar as relacionadas com a comunicação e o público às de coleccionar e preservar. Daqui passamos para o artigo de Alma Wittlin A Twelve Point Program for Museum Renewal (1970), que introduz a noção da comunicação, como algo mais amplo que a educação. Apela para um moratorium na expansão dos edifícios e na aquisição de equipamentos até se perceber melhor que benefícios para as pessoas derivam daquilo que se passa nos museus ou daquilo que podia ou devia passar-se neles. Na mesma altura, Duncan F. Cameron escrevia The Museum, a Temple or the Fórum?, defendendo que os museus não podem ser apenas locais de veneração e culto, mas também espaços onde o público se encontra para debater a actualidade, espaços de experimentação e de inovação, espaços que possam acolher a controvérsia. Em 1990, Stephen Weil, no seu artigo Rethinking the Museum: An Emerging New Paradigm, pensa sobre as tradicionais cinco funções do museu e define e identifica uma mudança de paradigma, onde o museu passa de coleccionador para educador, ao serviço do público. Os três artigos seguintes (Museums in the Age of Deconstruction; The Real Multiculturalism: A Struggle for Authority and Power; “Hey! That´s Mine”: Thoughts on Pluralism and American Museums), todos escritos em 1992, reflectem sobre as questões de pluralismo, igualdade, etnicidade, multiculturalismo, à medida que vários grupos e comunidades considerados minoritários reclamam o direito de se verem representados e de participar na construção das narrativas apresentadas pelos museus. A primeira parte do livro acaba com o artigo de Harold Skramstad An Agenda for Museums in the Twenty-first Century, escrito em 1999, onde define novos modelos para o museu do século XXI: o museu como um novo modelo educacional, como um modelo de instituição comunitária e como um designer e fornecedor de experiências.

A segunda parte, que reflecte sobre o papel do público e a necessidade de entender a perspectiva do visitante, reúne alguns dos artigos que mais marcaram o pensamento museológico relacionado com esta temática, tais como The Contextual Model of Learning, de John Falk e Lynn Dierking (2000) ou o famoso artigo de Marilyn Hood (1983) Staying Away: Why People Choose not to Visit Museums. Ambos reflectem sobre as motivações e necessidades tanto dos visitantes (frequentes e ocasionais) como dos não visitantes, procurando ajudar os museus a adaptar a sua oferta às essas necessidades e a encontrar formas de corresponder às expectativas. Encontramos ainda aqui o artigo de Claudine K. Brown The Museum´s Role in a Multicultural Society, que procura identificar as várias comunidades servidas pelos museus, desassociando, no entanto, o termo ‘comunidade’ do factor ‘etnicidade’, factor que considera menos relevante na construção da oferta dos museus. Afirmando, e com razão, que os programas especialmente dirigidos a grupos étnicos têm resultados curtos e pontuais, propõe que esses mesmos grupos étnicos sejam vistos na sua relação com as comunidades em que se inserem, ou seja, a família, os vizinhos, os colegas de escola ou de trabalho. A segunda parte integra ainda dois artigos relacionados com os estudos de público e o marketing, áreas directamente relacionadas com a questão dos públicos, são eles: United States: A Science in the Making, de C.G. Screven (1993) e Can Museums be All Things to All People? Missions, Goals and Marketing Role, de Neil Kotler e Philip Kotler (2000).

A terceira parte do livro centra-se na questão do serviço público e apresenta a evolução na produção de exposições e programas educativos com o objectivo de poder estabelecer o diálogo com os vários públicos que o museu pretende servir. Exemplos destas tentativas que mudaram a forma como são feitas as exposições encontramos no primeiro artigo desta parte, Museum Exhibitions and the Dynamics of Dialogue (1999), de Kathleen McLean. Em Changing Practices of Interpretation (1997), Lisa C. Roberts apresenta o desenvolvimento das técnicas de interpretação, que reconhecem agora que existe mais que uma versão duma narrativa e promovem o envolvimento de agentes exteriores ao museu, como as pessoas que constituem a comunidade em que o mesmo está integrado, com as quais pretende comunicar e cuja história pretende contar. Lois Silverman, no seu artigo Making Meaning Together: Lessons from the Field of American History (1993), apresenta um factor que influenciou profundamente a criação de exposições, a forma muito individual e pessoal, baseada em conhecimentos e experiências anteriores, como cada pessoa vive e encontra significado numa exposição. Mary Ellen Munlay, em Is There Method in Our Madness: Improvisation in the Practice of Museum Education (1999), fala da necessidade em acompanhar as evoluções no perfil das pessoas que visitam os museus e em perceber aquilo que uma visita significa para elas, de modo a desenvolver programas educativos que informam, que promovem o diálogo e a participação, que questionam a actualidade, que sabem provocar. Um exemplo é a exposição Mining the Museum, uma instalação do artista Fred Wilson, que veio questionar o próprio conceito do museu, e que é apresentada por Lisa G. Gorin em Mining the Museum: An Installation Confronting History (1993). A terceira parte conclui-se com o artigo Evaluating the Ethics and Consciences of Museums (1994), onde Robert Sullivan reflecte sobre a perpetuação de estereótipos e a discriminação.

Considerando que as colecções, ou os objectos que as compõem, são o núcleo duro à volta do qual se desenvolve toda a acção dos museus, a quarta parte deste livro vem reflectir sobre o papel do objecto. O artigo que abre esta secção, What Is the Object of This Exercise: A Meandering Exploration of the Many Meanings of Objects in Museums (1999), de Elaine Heumann Gurian, é aquilo que o título diz: uma exploração interessantíssima da forma como o conceito de ‘objecto’, e consequentemente o conceito de museu, se alterou nas últimas décadas. Nos artigos que se seguem (Collecting then, Collecting Today; Collection Planning: Pinning Down a Strategy; Who Cares? Conservation in a Contemporary Context; Deaccessioning: the American Perspective), são discutidas questões relacionadas com a gestão de colecções, a conservação e o ‘deaccessioning’, ou seja, a decisão de retirar objectos que pertenciam a uma colecção para serem entregues a outros museus, vendidos ou destruídos. São de particular interesse dois artigos que integram esta parte e que reflectem sobre questões de propriedade cultural, direitos, responsabilidades, o comércio ilícito, a relação com os países ou comunidades de origem, são eles: A Philosophical Perspective on the Ethics and Resolution of Cultural Property Issues (1999), de Karen J. Warren, e Deft Deliberations (1991), de Dan L. Monroe e Walter Echo-Hawk.

A quinta parte do livro é dedicada ao papel da liderança. Conforme afirma a editora Gail Anderson na introdução, “As melhores intenções, as exposições mais inovadoras, a mais cobiçada obra de arte não podem sozinhos fazer a diferença no futuro dos museus – é a visão e a qualidade da liderança que fará a diferença.” Stephen E. Weil abre esta secção com uma reflexão sobre a obrigação de prestar contas à sociedade e demonstrar o impacto dos museus na vida das pessoas, num artigo intitulado Creampuffs and Hardball: Are you Really Worth What You Cost or Just Merely Worthwhile? (1994). O mesmo autor, juntamente com Earl Cheit, apresentam-nos em The Well-Managed Museum (1989) uma lista de atributos do museu bem-gerido. Seguem-se três artigos que discutem questões de leis, regras, ética e acreditação (Museum Accountability: Laws, Rules, Ethics and Accreditation) e de governança (Toward a New Governance e Institution-wide Change in Museums). A secção encerra com Persistent Paradoxes (1997), de Robert Jones, um artigo que pretende provocar a reflexão sobre os valores representados pelos museus ‘tradicionais’ e a necessidade de os museus acompanharem e adaptarem-se às novas realidades, para se manterem relevantes e conseguirem sobreviver.

Reinventing the Museum é um livro estimulante e, em alguns casos, surpreendente. Os artigos nele incluídos representam um século no desenvolvimento do pensamento sobre o papel dos museus e servem para contextualizar muitas das acções, iniciativas, decisões e discussões relacionadas com eles. Uma sugestão de leitura para todos aqueles que pretendem elaborar verdadeiros planos estratégicos.

Patrocínios: benção ou maldição?

Foto: Akira Suemori/AP

O Teatro Nacional São João com 600 mil euros em falta para cumprir programação era o título de uma notícia no Público no passado dia 30 de Junho. No artigo lia-se que o prestigiado teatro nacional tinha perdido o mecenato da REN – Rede Energética Nacional e que o seu director estava confiante que, mesmo numa altura de crise, e dado o prestígio e a história do Teatro São João, apareceria alguém a querer ajudar.

É normalmente em alturas de crise ou de cortes que nós, instituições culturais e profissionais do sector, começamos a falar de fontes de financiamento alternativas e, mais concretamente, de patrocínios ou de mecenato. Aquilo que deveria ser um trabalho permanente e consistente de angariação de fundos, desassociado de momentos de crise, passa a ser um grito de socorro, que nos coloca no lugar do parente pobre, do ‘coitadinho’, que está à espera que alguém tenha pena e o salve.

Não consigo imaginar qual seria a empresa que investiria o seu dinheiro por pena, por querer salvar alguém que esteja a afogar-se. Não quero, obviamente, pôr em causa o prestígio do Teatro Nacional São João ou de qualquer outra instituição cultural. Antes pelo contrário, considero que é este mesmo prestígio e o trabalho continuado e de grande qualidade que deveria ser a notícia que os eventuais patrocinadores iriam ler.

Não vamos encontrar patrocinadores através de anúncios nos jornais. Foi exactamente isso que Carlos Fragateiro fez, há uns anos atrás, quando era director do Teatro Nacional D. Maria II (ver notícia no Diário de Notícias aqui), e, como era de esperar, não houve resultados. Nuno Carinhas, director do Teatro Nacional São João, volta agora a fazer o mesmo. Não se deve anunciar que se procura um patrocínio porque houve um corte; porque se perdeu uma outra fonte de financiamento; porque falta algum dinheiro para se conseguir cumprir a programação. Um patrocínio é uma parceria entre pares, onde ambas as partes têm algo a ganhar. A angariação de fundos deveria ter como objectivo fazer mais e melhor, ir cada vez mais longe, e não colmatar dificuldades financeiras. Os projectos propostos – institucionais ou programáticos – deveriam ser projectos fortes, de qualidade, bem estruturados, aliciantes, projectos que certas empresas, por razões de prestígio e no âmbito da sua política de branding, não iam querer perder a oportunidade de se associar.

Tudo isso faz-me pensar em toda a polémica relativamente ao mecenato da BP à Tate Modern. Uma festa para a celebração dos 20 anos desse patrocínio provocou uma onda de protestos por parte de muitos artistas e tem resultado numa intensa troca de opiniões no jornal Guardian desde o final do mês passado. Tudo devido ao acidente, em Abril passado, na plataforma da BP no Golfo do México que causou o maior desastre ambiental dos últimos anos, ou de sempre.

Jonathan Jones, no seu artigo intitulado Tate is right to take BP´s money, foi provocador. Num momento de grandes cortes, como é o momento actual no Reino Unido, “se [os museus] pudessem conseguir dinheiro do próprio Diabo, deveriam aceitá-lo”, afirmou Jones. Quanto ao patrocínio da BP à Tate, questionava o que é que afinal a BP ganhava pelo facto de ser mecenas desse prestigiado museu. “…nem sequer sabia que era o mecenas da Tate – até agora. Se o apoio à Tate é suposto associar a BP à arte cool, tem sido um fracasso. Devo ter visto o logo da BP mil vezes em comunicados de imprensa e nunca o fixei na minha cabeça. Nunca pensei Tate=BP, muito menos Tate=BP=o petróleo é bom”.

John Sauven dava a resposta no seu excelente artigo BP arts sponsorship: can Tate afford it?. “Até o desastre no Golfo do México, o girassol verde da BP encontrava-se em locais cuidadosamente escolhidos, desenhados para dar à empresa um ar autoridade limpa, britânica: Covent Garden, os prémios National Portrait, uma nova exposição na Tate. Estes são alguns dos nossos passatempos favoritos e para a BP este factor de bem-estar simplesmente não tem preço”.

É esta a associação que as empresas procuram e não salvar-nos das nossas dificuldades financeiras. Às vezes as coisas podem não correr como era previsto ou desejável. O desastre no Golfo do México e as responsabilidades da BP colocam agora a Tate numa posição muito difícil. Uma instituição que proclama que não aceita fundos de um patrocinador que tem agido ilegalmente na aquisição dos mesmos e que pretende ser um líder na resposta às alterações climáticas, tem agora algumas decisões difíceis pela frente. As opiniões dividem, como se pode ver no artigo Crude awakening: BP and the Tate, para o qual o Guardian entrevistou várias figuras ligadas à cultura. Uma leitura muito interessante.

Visão, missão, estratégia

Alexandre Pomar teve a amabilidade de comentar sobre o post anterior e de me indicar o link de acesso ao discurso que a Ministra Gabriela Canavilhas proferiu no dia da apresentação da estratégia para os museus do século XXI (disponível aqui). Agradeço muito, não o tinha ainda lido e, realmente, aqui parece haver uma tentativa de criar um contexto para as medidas anunciadas. Na minha opinião, o texto deste discurso deveria estar integrado no documento estratégico.

Apesar desta tentativa de criar um contexto, confesso que, quando procurei associar as linhas gerais do discurso às medidas concretas da estratégia, senti que havia algumas discrepâncias, que as medidas nem sempre procuram concretizar as aspirações. Mas aquilo sobre o que gostava sobretudo de comentar é o ponto que a Ministra quis frisar:

“(…) todos estes objectivos em nada alteram o cerne fundamental da missão museológica: a preservação, estudo e enriquecimento das colecções e acervos (…)”.

E para quem é que se faz tudo isso, pergunto eu.

O museu, de acordo com a definição do ICOM, é uma instituição que adquire, conserva, estuda, expõe e interpreta testemunhos materiais do homem e do seu meio ambiente, tendo em vista o estudo, a educação e a fruição. O ICOM não define de forma alguma que as três primeiras funções são mais importantes que as duas últimas. É através destas duas últimas que se estabelece sobretudo a relação e comunicação com o público em geral. É nestas últimas que normalmente se falha.

Se perdermos de vista os destinatários finais da nossa acção, continuaremos a montar exposições que comunicam apenas com os especialistas e entendidos, colocando objectos atrás do vidro, com legendas que se limitam a identificar os mesmos usando terminologia científica, indicando apenas a data de produção e, nalguns casos, também os materiais e as dimensões. Continuaremos a escrever textos para os painéis que, para além do conservador ou comissário, poucas pessoas entenderão. Continuaremos incapazes de contar histórias às pessoas comuns, histórias que possam inspirar e maravilhar, ou simplesmente divertir (custou-me tanto ouvir a Paula Rego, na altura da abertura da Casa das Histórias, dizer que o espaço para a sua colecção não ia ser chamado ‘museu’, porque num museu não se contam histórias…). Continuaremos irrelevantes e incompreensíveis para uma grande parte da sociedade. Estou a pensar no visitante individual, nacional ou estrangeiro, e não nos públicos-alvo da riquíssima acção dos serviços educativos dos nossos museus, que contribuem significativamente para uma interpretação intelectualmente acessível e inspiradora das colecções. Esses públicos são sobretudo pessoas, na sua grande maioria crianças, que se integram num grupo inscrito numa actividade ou visita guiada. Grande parte do público em geral não visita os museus nessas condições.

A minha definição preferida de museu é a da Museums Association (Reino Unido): “Os museus permitem às pessoas explorar colecções para se inspirarem, para aprenderem e para se divertirem. São instituições que coleccionam, salvaguardam e tornam acessíveis objectos e espécimes, que gerem em nome da sociedade”. Aqui eu pessoalmente encontro uma visão.

É preciso uma visão para se definir de seguida uma missão. Gosto particularmente da ‘declaração de missão’ (e de visão) do programa Descobrir da Fundação Calouste Gulbenkian. Considero-a clara, inspirada e inspiradora. Aqui está:
“O Descobrir – Programa Gulbenkian Educação para a Cultura oferece a públicos de todas as idades, um conjunto vasto de eventos que transforma o património artístico e natural da Fundação Calouste Gulbenkian num percurso de prazer, descoberta e pensamento criativo.

Através de abordagens e metodologias diversas de estímulo à curiosidade e à imaginação, o Programa associa experiências do mundo sensível à leitura interpretativa e crítica das várias artes.

O Descobrir acredita que a Educação para a Cultura contribui para a formação de cidadãos abertos à criação e à fruição crítica das Artes, mas também, por inerência do trabalho de mediação que desenvolve, para a formação de pessoas capazes de questionar as rotinas e de assumir uma postura de inovação na esfera da sua actividade social e profissional.”
Proponho-vos ainda a leitura da missão (que reflecte igualmente uma visão) do Serviço Educativo da Casa da Música: "O Serviço Educativo da Casa da Música propõe a entrada no universo infinito da música através de uma variedade de experiências de ouvir, fazer, criar e saber. Independentemente da sua idade ou condição, todos podem encontrar nesta Casa caminhos de descoberta, participação e plena fruição". O documento apresenta a seguir as propostas do serviço no sentido de concretizar esta missão-promessa.

Visão, missão, e no fim estratégia e medidas concretas. Para fazer sentido, a ordem deve ser esta. E quando se chega às medidas, essas devem claramente derivar de ou corresponder à visão e à missão anunciadas. Assim, temos um quadro completo e um caminho mais bem traçado.

Depois, avalia-se.