Michael Kaiser em Lisboa

O sentimento predominante após ter assistido, no passado dia 14, ao seminário de Michael Kaiser sobre gestão cultural não foi de espanto ou de entusiasmo ou de surpresa ou de excitação. Foi um sentimento de prazer. O simples, puro prazer de poder ouvir alguém que 1) sabe de que é que está a falar; e 2) tem posto os seus conhecimentos e ideias em prática.

Michael Kaiser falou das dificuldades em trabalhar no sector cultural, de planeamento artístico, de marketing programático e institucional e de fundraising. Tinha já lido o seu livro, The Art of the Turnaround, no qual descreve as suas experiências como gestor de várias organizações culturais nos EUA e no Reino Unido, e foi particularmente interessante ver como conseguiu introduzir toda esta experiência no seminário, respondendo a quase todas as perguntas que lhe foram colocadas com um exemplo concreto.

Como tinha dito num post anterior, estava particularmente interessada na sua relação com os artistas. Michael Kaiser é um gestor cultural que valoriza claramente o marketing e o fundraising. Estava, por isso, curiosa em saber se os artistas o tinham apoiado nos seus esforços para tornar certas organizações culturais em instituições financeiramente saudáveis. E sim, a sua resposta apanhou-me de surpresa. Não começou por falar do quanto é difícil conseguir que os artistas colaborem ou compreendam ou valorizem o trabalho dos profissionais de marketing e de fundraising (mas em algum momento, algures, deverá ter tido este sentimento também…). Ele disse: se um artista acha que o marketing e o fundraising não têm valor, isto é porque nós não nutrimos a relação com ele, não fomos capazes de o convencer que pode confiar em nós, que estamos do lado dele.

Confesso que esta não tem sido a minha principal preocupação. A minha principal preocupação tem sido levar a arte ao público, mantê-lo informado, tentar identificar as barreiras físicas, financeiras ou intelectuais e procurar melhorar o acesso. Como podemos fazê-lo quando um artista não está disponível para falar do seu trabalho? Quando acha que não tem que explicar nada? Quando os conceitos não podem ser ‘traduzidos’ em palavras simples, comuns ou os cartazes criados não como uma extensão do espectáculo, mas sim como um instrumento útil para a sua promoção? Quando a disponibilidade para falar com os media diminui à medida que a pressão antes da estreia aumenta? Quando o marketing e a comunicação são vistos como um acessório, mas o principal responsável quando um espectáculo não vende? Não se trata, obviamente, de situações que ocorrem com grande frequência, nem dizem respeito a todos os artistas, mas trata-se de situações reais e recorrentes.

Mas, apesar de tudo isto, gostei da resposta de Michael Kaiser. Porque lembrou-me que há ainda muita gente por ‘conquistar’, que não devo tomar a relação com os artistas por certa. Mas sobretudo porque é consistente com a sua filosofia. Que diz que o nosso principal produto é a arte de excelência e que devemos saber promovê-la bem. “A missão das organizações culturais é a arte e a educação, não a saúde financeira. Devemos providenciar aos artistas aquilo que precisam e para o fazermos precisamos de angariar fundos. E devemos fazê-lo sem nunca comprometer a arte. Os meus artistas sabem que faço tudo o que posso para lhes garantir aquilo que precisam. E se precisasse de cortar num orçamento, a última área onde iria cortar seria a arte.” Considerando a tensão que normalmente existe na relação entre artistas e gestores – uma relação que Michael Kaiser descreve como essa de uma criança que diz “quero…quero…quero…” e de um pai que responde “não temos dinheiro… não temos dinheiro… não temos dinheiro...” -, parece-me que esta é uma excelente abordagem quando se procura definir o papel e as expectativas de cada um.

Ao falar de marketing programático e institucional, Michael Kaiser concentrou-se sobretudo no último, apesar da maioria das instituições investir (bem ou mal) no primeiro. As organizações com sucesso têm uma missão clara, sabem quem são, porque é que existem, onde querem chegar, o que é que as torna únicas no mercado. A vida é mais fácil para as instituições que são conhecidas, que têm um plano para estarem na cabeça, e no coração, das pessoas a todo o momento. O marketing institucional é um pré-requisito crucial para se fazer fundraising. E no que respeita à relação com potenciais patrocinadores (estou aqui a traduzir a palavra ‘donors’, que é mais do que ‘sponsors/patrocinadores’), Michael Kaiser partilhou connosco as suas 10 regras:
1. O mais importante em fundraising é saber ouvir;
2. Devemos ter um ‘menu’ de projectos a propor, para podermos encontrar aquele que melhor corresponde aos interesses e necessidades de potenciais patrocinadores;
3. Devemos admiti-lo quando não temos a propor nada de interesse para o patrocinador. Isto garante que vamos ser melhor ouvidos da próxima vez;
4. Os patrocinadores reagem a informação positiva e não a ameaças de falência;
5. Devemos encontrar o interlocutor certo para cada patrocinador;
6. Devemos implementar o marketing institucional antes de começarmos com o fundraising;
7. Devemos cultivar a relação com o patrocinador antes de pedirmos algo;
8. Não devemos perder tempo em escrever cartas impessoais. Devemos procurar conhecer as pessoas;
9. Devemos fazer pesquisa prévia, para conhecermos melhor as necessidades e os interesses de potenciais patrocinadores;
10. Nos EUA o fundraising é chamado development (desenvolvimento). Trata-se de desenvolver uma relação.

A relação artista-gestor, o papel fundamental do marketing na vida de uma instituição cultural, a distinção entre marketing programático e institucional, a forma de nutrir relações com potenciais patrocinadores… Michael Kaiser falou de questões que não são amplamente discutidas em Portugal. Talvez seja por isso que a audiência não retorquiu mesmo quando ele falou de assuntos que poderiam ser um pouco controversos ou impraticáveis em Portugal. Mas é altura de começarmos a debatê-los a todos os níveis. A arte e o marketing não são duas áreas incompatíveis, incapazes de falar a mesma língua, de partilhar objectivos.

Podemos pôr as suas recomendações em prática? Talvez, se considerarmos uma escala diferente. Ou talvez não. Mas que importa. Sonhemos um pouco. Tal como ele sonha.

Made in Peru

O Sendero Luminoso, organização terrorista peruana, iniciou a sua actividade na década de 1980. Na altura eu era adolescente. Lembro-me de algumas notícias esporádicas nos telejornais, nada especial. Mais tarde, durante a presidência de Alberto Fujimori, o grupo voltou a ser notícia e eu já estava mais atenta. No entanto, acho que até agora não tinha verdadeira noção da extensão do conflito e dos seus resultados. Este verão, cruzei-me em várias ocasiões com a história do Sendero Luminoso e de Peru, um país que tenta hoje lidar com o seu sangrento passado recente. Artistas, escritores, académicos dão o seu contributo.

Começo pelo fim. No mês passado li sobre um jovem escritor peruano,

Santiago Roncagliolo. A sua família tinha-se refugiado no México por razões políticas, mas os pais decidiram voltar a Peru em 1979. Diz que a sua primeira memória do país são "os cães de Deng Xiaoping". No dia 25 de Dezembro de 1980 os habitantes da capital Lima acordaram e encontraram o centro da cidade ‘enfeitado’ com cadáveres de cães pendurados nos postos de electricidade. Traziam tabelas que diziam “Deng Siao Ping, hijo de perra” (um cão enforcado simboliza na China um tirano condenado à morte pelo povo). Foi assim que o Sendero Luminoso anunciou o início da guerrilha. Santiago Roncagliolo tinha 5 anos.

Santiago Roncagliolo

No seu livro

A quarta espada: a história de Abimael Guzmán e do Sendero Luminoso (ed:Objetiva, Brasil), Roncagliolo tenta desvendar a personalidade de Abimael Guzmán, o ‘Presidente Gonzalo’, líder do grupo. Sem nunca pegar numa arma, Guzmán conduziu as operações da guerrilha entre o seu grupo e o Estado de Peru, que resultou em quase 70.000 mortes. Na maioria civis. Na maioria camponeses. O Sendero Luminoso foi considerado responsável por mais de metade dessas mortes violentas e cruéis. As restantes foram atribuídas às forças da Estado, autorizadas por um governo democraticamente eleito a usar os mesmos métodos do grupo terrorista. Através de uma investigação que durou três anos, e que incluiu entrevistas com ex-companheiros e alguns familiares de Guzmán, Roncagliolo desenhou o perfil deste terrorista, produzindo um trabalho que alguns comparam ao jornalismo literário de Truman Capote. Li o livro num dia. E no dia seguinte tinha nas mãos Abril Vermelho (ed. Teorema), mais uma obra de Roncagliolo, um thriller policial que coloca o meticuloso Promotor de Justica Félix Chacaltana Saltivana em confronto com o Sendero Luminoso e com a democracia de fachada do estado peruano na época do Presidente Alberto Fujimori. Mas também com ele próprio. Mais um livro que foi impossível largar até o acabar.

Aproximadamente um mês antes de meu ‘encontro’ com Roncagliolo, estava a ler na revista do Instituto Hemisférico de Performance e Política, e-misférica (Nº 6.2 – Cultura + Direitos + Instituições), o artigo de Gisela Cánepa-Koch “The Public Sphere and Cultural Rights: Culture as Action”. A autora, professora na Pontifícia Universidad Católica del Perú, começava o seu artigo com a polémica à volta da criação do Museu da Memória, uma recomendação da Comissão para a Verdade e Reconciliação peruana, que Alemanha - outro país que quis confrontar o desconforto do seu passado recente - se disponibilizou para financiar. O governo peruano recusou a oferta. Nas palavras do Ministro da Defesa, Antero Flores Aráoz, um país como Peru, onde faltam tantas escolas e hospitais e onde tanta gente passa fome, “no necesita museos”. O escritor peruano Mario Vargas Llosa respondeu com um artigo intitulado “El Perú no necesita museos”. Um texto frontal, equilibrado e comovente, onde se lê: “(…) Eles [os museus] também curam, não os corpos, mas as mentes, da escuridão que é a ignorância, o preconceito, a superstição e todos os defeitos que impedem a comunicação entre os seres humanos, que os tornam amargos e que os levam a matarem-se uns aos outros. Os museus substituem uma visão de vida e das coisas que é pequena, provinciana, mesquinha, unilateral, limitada com uma visão ampla, generosa e plural. Afinam a sensibilidade, estimulam a imaginação, refinam os sentimentos e despertam nas pessoas um espírito crítico e auto-crítico. (...) Os Peruanos precisamos de um Museu da Memória para combater essas atitudes intolerantes, cegas e obtusas que levaram à violência política. Para que o que aconteceu nos anos 80 e 90 não volte a acontecer.”

No seu artigo, Gisela Cánepa-Koch afirma que o debate em si à volta do Museu da Memória é importante e necessário para a construção de uma cultura de cidadania saudável e democrática. Na sua visão, o museu deveria ser um espaço inclusivo, para a expressão das sensibilidades, exigências e formas de acção cultural de vários actores. Ignorar a existência de múltiplas memórias leva-nos também a ignorar as diversas formas de recordar e as formas específicas que cada cultura tem de lidar com a dor. Diz ainda que a linguagem dos museus não é o único mecanismo que possa ser utilizado neste processo e que o próprio museu deveria promover outros meios que lidam com a memória e que possam promover o diálogo, como a literatura, o cinema, as artes visuais, a música, a etnografia. “A reconciliação não tem a ver com o perdão ou a culpa, mas com a possibilidade da vítima se tornar num actor no processo de reconstrução social.”

Uma cena do filme A Teta Assustada

Um dos filmes mencionados no artigo de Cánepa-Koch é A Teta Assustada, de

Claudia Llosa (sobrinha de Mario Vargas Llosa), que foi apresentado em Portugal em Junho passado (ver o trailer). O filme fala de uma doença chamada 'teta assustada', em que a mãe, violada pelos terroristas, transmite ao filho através do leite materno o seu medo e sofrimento. Fausta, a personagem principal, vive permanentemente assustada, desconfiada, e opta pela solidão. Quando a mãe morre, e não tendo dinheiro para tratar do funeral, é obrigada a sair da sua zona de conforto e é ali que finalmente aprende a desafiar o medo. O filme é marcado pela beleza da sonoridade da língua quechua, a língua falada pelos camponeses dos Andes, as principais vítimas da guerrilha peruana.

“Um país que se esquece da sua história está condenado a repeti-la”, lê-se no site da Comissão para a Verdade e Reconciliação. Os peruanos não optam pelo conforto do esquecimento. Os artistas e os intelectuais do país reclamam o seu lugar neste processo penoso. E para citar novamente Mario Vargas Llosa: “Progresso não é apenas muitos colégios, hospitais e auto-estradas. É também, e sobretudo, essa sabedoria que nos torna capazes de distinguirmos o feio do belo, o inteligente do estúpido, o bom do mau e o tolerável do intolerável, a que chamamos cultura”.

O 'fardo' que insistimos em carregar

No seguimento do anúncio do governo britânico sobre cortes na área da cultura, o jornal Guardian publicou no dia 25 de Julho um texto de opinião do dramaturgo Mark Ravenhill, cujas obras têm sido apresentadas também em Portugal. A proposta de Ravenhill (ler o texto aqui) é cortar no marketing e no development (development departments no Reino Unido e nos EUA são os departamentos que se dedicam ao fundraising), para não ser afectada a produção artística. De acordo com o autor, o marketing e o development são áreas que não têm mostrado resultados nos últimos anos, apesar de consumirem uma fatia considerável do orçamento das instituições culturais. No seguimento deste raciocínio, Ravenhill refere-se também aos custos com o trabalho de outreach, mais um fardo para as artes, afirma, desde que o governo trabalhista exigiu que elas provassem o seu valor social.

A proposta de Ravenhill é assustadora. Não tanto porque utiliza argumentos pouco precisos relativamente aos resultados demonstrados pelos departamentos de marketing e development no seu país (sobre este ponto, Colin Tweedy, do Arts and Business, respondeu a Ravenhill no seu artigo de 30 de Julho). É assustadora porque mostra, mais uma vez, que o marketing e a comunicação em geral continuam a ser considerados por muitos artistas acessórios dispensáveis, um fardo, um mal imposto.

Vejo nas afirmações de Ravenhill um criativo centrado em si e na sua arte. E ainda bem. No entanto, vejo também um criativo que conta com o apoio do Estado para poder desenvolver com melhores condições o seu trabalho, mas que se sentiria ofendido se o Estado lhe perguntasse primeiro “E porque é que devíamos apoiá-lo com o dinheiro dos contribuintes?”. Vejo ainda um criativo que quer comunicar através da sua arte e que, apesar de ficar encantado – não ficam todos? - com as salas cheias, não é capaz de reconhecer a importância do trabalho daqueles que procuram tornar a sua arte mais acessível a mais pessoas. Porque o que ele faz é bom e importante. Porque o que ele faz fala por si e todos deveriam ser capazes de o entender. Porque ele não tem que explicar, muito menos provar, nada a ninguém.

Esta atitude de “sou importante porque sim” encontra-se com alguma frequência também nos museus. Onde as funções ‘superiores’ de coleccionar e preservar se sobrepõe as funções ‘menores’ de expor e comunicar. Onde as palavras politicamente correctas sobre ‘portas abertas a todos’ e a relação com a comunidade não se traduzem em práticas concretas de acessibilidade e desenvolvimento de públicos. Onde a palavra ‘marketing’ não se pronuncia, incomoda.

Pessoalmente, vejo o marketing e a comunicação (e dentro deles o development, a educação e o outreach) como partes integrantes e indispensáveis do trabalho desenvolvido pelas instituições culturais. O seu papel é servir a missão dessas mesmas instituições (e também os artistas que elas apresentam, as colecções que elas contém) e fazem-no procurando os apoios financeiros necessários para o seu funcionamento e investindo na criação de relações duradouras com os públicos a que se dirigem, com o objectivo permanente de os alargar e diversificar, para que cada vez mais pessoas possam descobrir e usufruir dessa oferta.

Não pretendo ser simplista com questões complexas. Todos sabemos que o modo de financiamento das artes levanta às vezes questões de liberdade artística. Todos sabemos que os parâmetros para a avaliação do impacto das artes e da cultura em geral na vida das pessoas são objecto de um debate permanente e controverso. Por isso, acho perigosamente simplistas os argumentos de Mark Ravenhill, que vê no marketing um desperdício de dinheiro e no outreach um fardo.

No dia 14 de Setembro estará em Lisboa Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center for the Performing Arts, para um seminário sobre Gestão Cultural. O seu livro The Art of the Turnaround é um relato delicioso, e ao mesmo tempo assustador, da sua experiência profissional como gestor de organizações culturais que estavam em apuros e que ele ajudou a tornar em instituições saudáveis. Entre elas, a Alvin Ailey Dance Theater Foundation, o American Ballet Theater e a Royal Opera House. O papel do marketing, programático e institucional, foi fundamental. Michael Kaiser não se cansa de o afirmar. Estou curiosa em saber mais sobre a sua relação com artistas e criativos.

Um artista não cria porque isso é útil para a sociedade. Mas, a sociedade (o Estado e os mecenas e os patrocinadores) começou a reconhecer o valor social das artes e da cultura. E cada vez mais pessoas se sentem tocadas, maravilhadas, transformadas pelas experiências vividas, pela descoberta de coisas antes desconhecidas ou difíceis de entender. Não tenho dúvidas que isto não teria acontecido sem o contributo dos departamentos de marketing ou development ou comunicação ou educação ou outreach… Os termos são muitos, a vontade é uma: tornar a arte próxima e acessível. E este é um 'fardo' que insistimos em carregar.

Até Setembro

“Quando começa o declínio de uma civilização? Quando as pessoas que a compõem não querem mais ser vítimas de quaisquer ideais, convicções e, ao fim ao cabo, do colectivo em si. […] Nada mais perigoso que o desejo do indivíduo de não ser enganado. Cada cidadão torna-se numa pequena excepção, a soma das quais constitui o défice histórico da nação.”

Li estas palavras - que espero ter traduzido bem - do escritor e filósofo Emil Cioran na semana passada, no meu jornal grego. E tenho pensado muito nelas à medida que se aproximam as férias na minha Grécia natal, que atravessa uma crise económica que não é mais nada que o resultado de uma outra crise, maior e mais perigosa, aquela que descreve Cioran.

Vou ao encontro da 'minha' Grécia, aquela que sabe tão bem encantar como magoar. Procurarei pôr as leituras em dia e regressarei para mais uma temporada. Até lá, gostaria de deixar como sugestão o novo blog do The Ecomonist sobre livros, artes e cultura: Prospero.

Até Setembro.

Reinventar o museu

Reinventing the Museum: Historical and contemporary perspectives on the paradigm shift é um livro editado por Gail Anderson, uma compilação de artigos escritos por pessoas que, com a sua visão, influenciaram todo o pensamento à volta da raison-d´-être dos museus no século XX. Está dividido em cinco partes:

I. The role of the museum: The challenge to remain relevant
II. The role of the public: The need to understand the visitor perspective
III. The role of the public service: The evolution of exhibitions and programs
IV. The role of the object: The obligation of stewardship and cultural responsibility
V. The role of leadership: The essential ingredient

John Cotton Dana, fundador do Museu de Newark, em New Jersey (Nova Iorque), faz a introdução, à primeira parte, com um artigo intitulado The Gloom of the Museum (1917). Com muito sentido de humor e muita clareza, com o seu espírito revolucionário e visionário, desafiava os seus contemporâneos, profissionais de museus, assim como nos desafia a nós hoje, a levarem a mensagem dos museus a públicos mais alargados e a prestarem serviço a toda a comunidade e não apenas a uma elite, tornando-os acessíveis e relevantes. Segue-se Theodore Low, com o artigo What is a Museum? (1942), onde defende o papel educativo dos museus e, tal como alguns de nós hoje, lembra que esses têm que desempenhar todas as funções que lhes são inerentes e não subordinar as relacionadas com a comunicação e o público às de coleccionar e preservar. Daqui passamos para o artigo de Alma Wittlin A Twelve Point Program for Museum Renewal (1970), que introduz a noção da comunicação, como algo mais amplo que a educação. Apela para um moratorium na expansão dos edifícios e na aquisição de equipamentos até se perceber melhor que benefícios para as pessoas derivam daquilo que se passa nos museus ou daquilo que podia ou devia passar-se neles. Na mesma altura, Duncan F. Cameron escrevia The Museum, a Temple or the Fórum?, defendendo que os museus não podem ser apenas locais de veneração e culto, mas também espaços onde o público se encontra para debater a actualidade, espaços de experimentação e de inovação, espaços que possam acolher a controvérsia. Em 1990, Stephen Weil, no seu artigo Rethinking the Museum: An Emerging New Paradigm, pensa sobre as tradicionais cinco funções do museu e define e identifica uma mudança de paradigma, onde o museu passa de coleccionador para educador, ao serviço do público. Os três artigos seguintes (Museums in the Age of Deconstruction; The Real Multiculturalism: A Struggle for Authority and Power; “Hey! That´s Mine”: Thoughts on Pluralism and American Museums), todos escritos em 1992, reflectem sobre as questões de pluralismo, igualdade, etnicidade, multiculturalismo, à medida que vários grupos e comunidades considerados minoritários reclamam o direito de se verem representados e de participar na construção das narrativas apresentadas pelos museus. A primeira parte do livro acaba com o artigo de Harold Skramstad An Agenda for Museums in the Twenty-first Century, escrito em 1999, onde define novos modelos para o museu do século XXI: o museu como um novo modelo educacional, como um modelo de instituição comunitária e como um designer e fornecedor de experiências.

A segunda parte, que reflecte sobre o papel do público e a necessidade de entender a perspectiva do visitante, reúne alguns dos artigos que mais marcaram o pensamento museológico relacionado com esta temática, tais como The Contextual Model of Learning, de John Falk e Lynn Dierking (2000) ou o famoso artigo de Marilyn Hood (1983) Staying Away: Why People Choose not to Visit Museums. Ambos reflectem sobre as motivações e necessidades tanto dos visitantes (frequentes e ocasionais) como dos não visitantes, procurando ajudar os museus a adaptar a sua oferta às essas necessidades e a encontrar formas de corresponder às expectativas. Encontramos ainda aqui o artigo de Claudine K. Brown The Museum´s Role in a Multicultural Society, que procura identificar as várias comunidades servidas pelos museus, desassociando, no entanto, o termo ‘comunidade’ do factor ‘etnicidade’, factor que considera menos relevante na construção da oferta dos museus. Afirmando, e com razão, que os programas especialmente dirigidos a grupos étnicos têm resultados curtos e pontuais, propõe que esses mesmos grupos étnicos sejam vistos na sua relação com as comunidades em que se inserem, ou seja, a família, os vizinhos, os colegas de escola ou de trabalho. A segunda parte integra ainda dois artigos relacionados com os estudos de público e o marketing, áreas directamente relacionadas com a questão dos públicos, são eles: United States: A Science in the Making, de C.G. Screven (1993) e Can Museums be All Things to All People? Missions, Goals and Marketing Role, de Neil Kotler e Philip Kotler (2000).

A terceira parte do livro centra-se na questão do serviço público e apresenta a evolução na produção de exposições e programas educativos com o objectivo de poder estabelecer o diálogo com os vários públicos que o museu pretende servir. Exemplos destas tentativas que mudaram a forma como são feitas as exposições encontramos no primeiro artigo desta parte, Museum Exhibitions and the Dynamics of Dialogue (1999), de Kathleen McLean. Em Changing Practices of Interpretation (1997), Lisa C. Roberts apresenta o desenvolvimento das técnicas de interpretação, que reconhecem agora que existe mais que uma versão duma narrativa e promovem o envolvimento de agentes exteriores ao museu, como as pessoas que constituem a comunidade em que o mesmo está integrado, com as quais pretende comunicar e cuja história pretende contar. Lois Silverman, no seu artigo Making Meaning Together: Lessons from the Field of American History (1993), apresenta um factor que influenciou profundamente a criação de exposições, a forma muito individual e pessoal, baseada em conhecimentos e experiências anteriores, como cada pessoa vive e encontra significado numa exposição. Mary Ellen Munlay, em Is There Method in Our Madness: Improvisation in the Practice of Museum Education (1999), fala da necessidade em acompanhar as evoluções no perfil das pessoas que visitam os museus e em perceber aquilo que uma visita significa para elas, de modo a desenvolver programas educativos que informam, que promovem o diálogo e a participação, que questionam a actualidade, que sabem provocar. Um exemplo é a exposição Mining the Museum, uma instalação do artista Fred Wilson, que veio questionar o próprio conceito do museu, e que é apresentada por Lisa G. Gorin em Mining the Museum: An Installation Confronting History (1993). A terceira parte conclui-se com o artigo Evaluating the Ethics and Consciences of Museums (1994), onde Robert Sullivan reflecte sobre a perpetuação de estereótipos e a discriminação.

Considerando que as colecções, ou os objectos que as compõem, são o núcleo duro à volta do qual se desenvolve toda a acção dos museus, a quarta parte deste livro vem reflectir sobre o papel do objecto. O artigo que abre esta secção, What Is the Object of This Exercise: A Meandering Exploration of the Many Meanings of Objects in Museums (1999), de Elaine Heumann Gurian, é aquilo que o título diz: uma exploração interessantíssima da forma como o conceito de ‘objecto’, e consequentemente o conceito de museu, se alterou nas últimas décadas. Nos artigos que se seguem (Collecting then, Collecting Today; Collection Planning: Pinning Down a Strategy; Who Cares? Conservation in a Contemporary Context; Deaccessioning: the American Perspective), são discutidas questões relacionadas com a gestão de colecções, a conservação e o ‘deaccessioning’, ou seja, a decisão de retirar objectos que pertenciam a uma colecção para serem entregues a outros museus, vendidos ou destruídos. São de particular interesse dois artigos que integram esta parte e que reflectem sobre questões de propriedade cultural, direitos, responsabilidades, o comércio ilícito, a relação com os países ou comunidades de origem, são eles: A Philosophical Perspective on the Ethics and Resolution of Cultural Property Issues (1999), de Karen J. Warren, e Deft Deliberations (1991), de Dan L. Monroe e Walter Echo-Hawk.

A quinta parte do livro é dedicada ao papel da liderança. Conforme afirma a editora Gail Anderson na introdução, “As melhores intenções, as exposições mais inovadoras, a mais cobiçada obra de arte não podem sozinhos fazer a diferença no futuro dos museus – é a visão e a qualidade da liderança que fará a diferença.” Stephen E. Weil abre esta secção com uma reflexão sobre a obrigação de prestar contas à sociedade e demonstrar o impacto dos museus na vida das pessoas, num artigo intitulado Creampuffs and Hardball: Are you Really Worth What You Cost or Just Merely Worthwhile? (1994). O mesmo autor, juntamente com Earl Cheit, apresentam-nos em The Well-Managed Museum (1989) uma lista de atributos do museu bem-gerido. Seguem-se três artigos que discutem questões de leis, regras, ética e acreditação (Museum Accountability: Laws, Rules, Ethics and Accreditation) e de governança (Toward a New Governance e Institution-wide Change in Museums). A secção encerra com Persistent Paradoxes (1997), de Robert Jones, um artigo que pretende provocar a reflexão sobre os valores representados pelos museus ‘tradicionais’ e a necessidade de os museus acompanharem e adaptarem-se às novas realidades, para se manterem relevantes e conseguirem sobreviver.

Reinventing the Museum é um livro estimulante e, em alguns casos, surpreendente. Os artigos nele incluídos representam um século no desenvolvimento do pensamento sobre o papel dos museus e servem para contextualizar muitas das acções, iniciativas, decisões e discussões relacionadas com eles. Uma sugestão de leitura para todos aqueles que pretendem elaborar verdadeiros planos estratégicos.

E afinal, qual é a minha visão?

Achei que não seria justo fazer uma análise crítica do planeamento estratégico do IMC no seminário da Mapa das Ideias sem 'revelar' aquela que seria a minha visão para os museus do século XXI, caso alguém me perguntasse... Partilhei-a com os participantes do seminário e fica também aqui registada:

Sonho com museus para as pessoas, relevantes e acessíveis.
Museus que não se limitam a preservar o passado, mas que nos levam a reflectir sobre o presente e o futuro.
Museus atentos à actualidade.
Museus que envolvem, que inspiram e que entretêm.Estou a ler um livro muito bom, onde descobri que partilho a minha visão com alguém que viveu há cem anos atrás (este deverá ser um motivo de regozijo ou de desanimo?). Escreverei sobre o livro na próxima semana.

Afinal, o que significa 'estratégico'?

A propósito da minha intervenção num seminário organizado pela Mapa das Ideias na próxima quinta-feira, voltei à questão dos planos estratégicos.

Parece que nos nossos dias o adjectivo ‘estratégico’ define qualquer tipo de ideia, projecto, iniciativa. O termo é usado e abusado e pergunto-me cada vez mais se os que o utilizam entendem mesmo o seu significado. Olhemos para a etimologia da palavra:

Estratégia s.f. (gr. strategia). Parte da arte militar que trata das operações e movimentos de um exército, até chegar à presença do inimigo. Fig. Arte de dirigir operações e combinações para conseguir um fim.

Portanto, nem toda e qualquer acção é estratégica. Para o ser, tem que fazer parte de um plano através do qual se pretende conseguir um fim. Na maioria dos casos, falhamos na definição desse mesmo ‘fim’. Como também falhamos na elaboração do diagnóstico que nos levará à definição do fim. Normalmente, anunciam-se medidas e acções, sem considerar o ponto onde estamos e o ponto onde queremos chegar. Voltando a olhar para o documento do IMC Planeamento estratégico do IMC: Museus para o séc.XXI, que inicialmente comentei no meu post de 15 de Março, considero-o um exemplo típico desta forma de elaborar planos chamados ‘estratégicos’.

Para o seminário de quinta-feira, foi-me pedido fazer uma análise crítica do documento acima referido. Aproveitei para olhar novamente para dois outros documentos.

Em 2005, o Department for Culture, Media and Sports (DCMS – o equivalente britânico do Ministério da Cultura) iniciou um processo de consulta junto das entidades ligadas aos museus, intitulado Understanding the Future: Museums and 21st century life (de assinalar a ausência da palavra ‘estratégia’ e a presença da palavra ‘vida’). O DCMS identificou cinco temas principais para este processo de consulta:

1. Uso das colecções
2. Aprendizagem e investigação
3. Carreiras, formação e liderança
4. Coerência e lobbying
5. Parcerias e avaliação do valor

Com base nestes temas, foram elaboradas 13 perguntas. O Ministério apresentou um resumo das respostas recebidas num documento que pode ser lido aqui. No seguimento deste diagnóstico:

1. Foi criado um grupo de trabalho, que envolvia vários stakeholders, que por sua vez entraram em contacto com grupos e associações específicas, de forma a alargar a consulta;
2. Promoveu-se um seminário para discutir propostas concretas;
3. Foi publicado um documento estratégico, que estabelecia objectivos a longo prazo, intitulado Understanding the Future: Priorities for England´s Museums.

Um outro processo que ia levar à elaboração de um plano estratégico foi iniciado em 2008 por iniciativa da Câmara Municipal de Lisboa. Os agentes culturais foram chamados para opinar sobre os seguintes temas:

Conhecer
Criar
Distribuir
Lembrar
Participar
Planear
Representar

Temas mais codificados, quando comparados com a straightforwardness dos ingleses, que se traduziram em perguntas concretas que foram discutidas em debates abertos. Nesta fase para a elaboração do diagnóstico, e para além da análise das questões discutidas nos debates, foi ainda estudada a bibliografia existente, foram feitas entrevistas, analisaram-se estudos de caso, opiniões e sugestões de todos os envolvidos. Com base neste diagnóstico, foi identificada a visão e de seguida os eixos estratégicos e os objectivos, que levaram à formulação de medidas e projectos concretos. O resultado deste processo encontra-se num documento intitulado Estratégias para a Cultura em Lisboa.

De volta ao documento apresentado em Janeiro passado pelo Ministério da Cultura, é inevitável questionar:
- Foi feito um diagnóstico e de que forma?
- Foram envolvidos os agentes ligados aos museus?
- Onde é que podemos encontrar a visão do MC/IMC para os museus do século XXI?

Para colocar a questão doutra forma, em que ponto se encontram os museus portugueses e onde querem chegar? Infelizmente, neste documento de quatro páginas não vamos encontrar as respostas. Aliás, admitamo-lo, este documento não é um plano estratégico. Apresentado pouco depois da Ministra da Cultura e da nova Direcção do IMC terem tomado posse, não é o resultado de uma consulta alargada ao sector, com o objectivo de fazer, em primeiro lugar, um diagnóstico; não apresenta nenhuma visão; demonstra alguma falta de compreensão relativamente ao que constitui um eixo estratégico, uma medida ou uma acção; não define prioridades; não mostra o caminho para a frente. Aliás, já em Abril, menos de três meses depois de ter sido apresentado, numa entrevista à revista L +Arte, João Carlos Brigola, Director do IMC, definia-o como um documento que fazia parte de um work in progress, e que, analisadas as várias opiniões expressas sobre o mesmo, iria ser elaborada uma versão definitiva. Penso que os dois exemplos de planeamento estratégico acima referidos são suficientes para percebermos que o caminho deveria ter sido o contrário.