(I)mobilidade

E.Hopper, People in the sun. Smithsonian Museum of American Art.

Um corpo que não se move está em descanso, estático, imóvel, estacionário, diz-se em física.

I

A maioria dos apoios à mobilidade no sector cultural é normalmente dirigida a artistas e curadores. Muitos outros profissionais da cultura (os que trabalham na área da gestão, comunicação, educação, etc.) - que sentem igual necessidade em investir na formação contínua ao longo da sua vida profissional, conhecer colegas de outros países, promover projectos de cooperação - raramente são contemplados. No início de Agosto fui informada que a Organização dos Estados Ibero-americanos (OEI) tinha lançado a II Convocatória de Ajudas à Mobilidade. Alguns dos objectivos anunciados: ajudar criadores, gestores, promotores e profissionais ibero-americanos da cultura que queiram enriquecer o seu trabalho mediante o conhecimento de outros contextos profissionais que permitam o intercâmbio nos distintos âmbitos culturais do espaço ibero-americano; fortalecer o trabalho desenvolvido pelas instituições públicas; estimular a construção de uma cultura de paz, centrada no intercâmbio, no diálogo intercultural e na cooperação, favorecendo um conhecimento melhor das diferentes realidades culturais ibero-americanas. No entanto, só se podiam candidatar pessoas que tivessem uma nacionalidade ibero-americana. Dados os objectivos anunciados pela OEI, será a nacionalidade dos candidatos relevante? Deveria ser uma condicionante? Num mundo onde as pessoas, os profissionais da cultura, viajam constantemente, desenvolvem cada vez mais a sua actividade em países diferentes dos de origem, colaboram em projectos internacionais, faz sentido, no âmbito de uma iniciativa como a da OEI, excluir candidatos que não tenham uma nacionalidade ibero-americana? É mais relevante o país que emite o passaporte do que o país e as instituições onde um profissional desenvolve durante anos a sua actividade? Coloquei estas questões à OEI por email e através do Facebook. Não obtive resposta. O prazo para a apresentação de candidaturas acabou há poucos dias.

II

Por razões familiares, uma amiga decidiu deixar o seu emprego num dos maiores museus de Londres e regressar à Grécia. Após uma ou duas colaborações de curta duração com museus em Atenas e alguns anos no desemprego, decidiu voltar a Londres e tentar novamente a sua sorte. Dentro de duas semanas tinha sido contratada por outro grande museu. Dois ou três anos depois, mudou-se para outro. Passados mais três anos, estava noutro. Todos esses postos de trabalho tinham sido publicamente anunciados, reunindo várias candidaturas. Em todos os casos tratava-se de museus nacionais.

Pensei várias vezes na minha amiga nos últimos meses, quando, em conversa com várias pessoas que trabalham no sector cultural, me apercebi da quantidade de profissionais e de instituições ‘presos’ em situações já pouco frutíferas. De um lado, pessoas que ocupam há já bastantes anos o mesmo lugar, cansadas da rotina, ansiosas para enfrentar novos desafios; do outro lado, instituições que atravessam também, como é natural, ciclos e que poderiam e gostariam de poder beneficiar de alguma renovação nas suas equipas.

Pensei novamente na minha amiga quando, há umas semanas atrás, soube que um lugar que não de confiança política num organismo cultural público tinha sido ‘discretamente’ ocupado por via de convite. É comum. Mas até quando? É verdade que os lugares no sector cultural são poucos. Mas é também verdade que raramente, muito raramente, as vagas são publicamente anunciadas, de forma a assegurar (e a beneficiar de) uma manifestação mais diversificada de candidaturas e, assim, a desejada movimentação e renovação, promovendo - e defendendo ao mesmo tempo - a igualmente desejada transparência e meritocracia. De qualquer forma, tanto no sector público como no privado, nem os profissionais nem as instituições ganham com esta espécie de estagnação. O que fazer quando acaba a ‘lua de mel’?

“E se houvesse um sistema de trocas de lugar”, disse a brincar a uma pessoa que está há 10 anos no mesmo lugar. E se houvesse? Um sistema público, aberto, transparente, que permitisse a troca de profissionais entre duas instituições por períodos de três anos – aquele que parece ser o tempo máximo de duração da ‘lua de mel’.

4+1 sugestões de leitura e 1 pausa

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Nobility of Spirit – A forgotten ideal, por Rob Riemen

(Nobreza de espírito – Um ideal esquecido, Ed. Bizâncio)

Rob Riemen é ensaísta e filósofo, fundador do Instituto Nexus na Holanda. Ao ler este livro, senti que me faltavam alguns conhecimentos de base para o poder apreciar a 100%. Mas não foi por isso menos inspirador. Thomas Mann “falou uma vez da nobreza de espírito como o único correctivo para a história humana. Onde quer que o ideal desvaneça, a cultura desvanece-se com ele”. Verdade, justiça, humanismo, liberdade, democracia. Um livro que, na minha opinião, ajuda a pôr em perspectiva acontecimentos como a crise grega ou a revolução egípcia.

Arts, Inc., por Bill Ivey

Bill Ivey foi Presidente do National Endowment for the Arts nos EUA entre 1998 e 2001. Com muita perspicácia, Ivey analisa as políticas culturais (ou a falta delas) ao longo do século XX e até aos nossos dias e lança um alerta relativamente à forma como o desenvolvimento das leis de direito de autor, o controle destes direitos por companhias privadas e a incapacidade (ou falta de vontade) do governo americano em salvaguardar os direitos culturais dos cidadãos têm minado a vida expressiva dos mesmos. Neste livro, Ivey propõe um projecto-lei em defesa de seis direitos culturais fundamentais. Os capítulos, referentes aos direitos, têm os seguintes títulos: Herança; Artistas; Uma vida criativa; América, arte e o mundo; Arte de valor duradouro; Instituições fortes e responsáveis. Existe ainda um sétimo capítulo: O falhanço do governo.

Cognitive surplus, por Clay Shirky

O subtítulo explica bem o tema deste livro: “Como a tecnologia torna os consumidores em colaboradores”. Shirky apresenta os mais variados casos de estudo para mostrar como os novos meios tecnológicos (e o facto de serem baratos e acessíveis) têm permitido aos cidadãos partilharem o seu tempo livre e os seus conhecimentos para promoverem causas, apoiarem projectos, fiscalizarem os seus governos. E não o fazem para ganhar dinheiro. Os motivos são intrínsecos: a necessidade de comunicar e de partilhar, de ser útil, de tornar o mundo num lugar melhor. As implicações (e benefícios) para o sector cultural tornam-se para mim óbvios. O futuro próximo torna-se cada vez mais interessante.

Bicycle diaries, por David Byrne

(Diário da bicicleta, Ed. Quetzal)

Londres, Nova Iorque, Buenos Aires, Berlim, entre outras. Cidades por onde David Byrne andou de bicicleta e um ‘pretexto’ para falar de arte, cultura, política, pessoas. Destaco quatro linhas que falam da Istambul que tenho no meu coração e que não visito há quase vinte anos: “Adoro a sua localização física – delimitada por água, dispersa ao longo de três grandes extensões de terra, sendo que uma delas é onde começa a Ásia. O seu modo de vida, que parece mediterrânico, cosmopolita, e no entanto tingido pela profunda história do Médio oriente, é inebriante”.

+1  

Li este livro muito lentamente, porque não queria que acabasse. E, ao mesmo tempo, não conseguia largá-lo. Por isso, lia cada página mais que uma vez.

1Pausa. Até Setembro. 

Lembretes - Ao fim de quatro semanas no Kennedy Center

Perguntava-me há uns meses atrás Porque é que as coisas não acontecem?. Pois, acontecem. É certo que não existem ambientes de trabalho ideais e o Kennedy Center não é excepção. Mas é, sem dúvida alguma, uma grande escola.

A cara do Kennedy Center na última década tem sido Michael Kaiser. Um líder carismático, que soube traduzir a sua visão numa missão concreta que orienta toda a actividade do Centro. Soube ainda reunir à sua volta uma excelente equipa de profissionais - inteligentes, experientes, empenhados, dedicados -, que abraçam a sua visão e que colaboram com ele para tornarem os sonhos realidade. A coesão desta equipa impressiona profundamente. É o que acontece quando existe clareza na missão, determinação, rigor, sentido de responsabilidade (ver post Da liderança).

Uma outra coisa que impressiona é a clara noção que o tempo de cada pessoa é precioso e por isso não se desperdiça. No Kennedy Center investe-se pouco em reuniões e muito em acções. Mais, a pontualidade é uma regra raramente ignorada. O Presidente reúne com os Vice-Presidentes dos vários departamentos uma vez por semana, durante dez minutos, e este facto não parece prejudicar nem a comunicação interna nem a eficiência na forma como a equipa desempenha as suas funções. Há muito para fazer e... faz-se. É o que acontece quando o trabalho está muito bem planeado, os procedimentos claros e cada membro da equipa sabe o que tem a fazer e assume esta responsabilidade (ver post Do planeamento).

Há ainda o prazer, o entusiasmo, o orgulho e o empenho que sentimos nas pessoas que apoiam o Kennedy Center, financeiramente ou como voluntários. Porque ‘fazem parte’. É o que acontece quando uma instituição sabe o quanto a sua ‘família’ é importante para o seu futuro e sabe cuidar dela (ver post Da família). A maioria dos fellows regressa agora determinada em criar a sua.

O que foi referido até agora são conceitos e práticas que fazem parte da filosofia do Kennedy Center e que nos foram transmitidos durante os seminários e os encontros que tivemos com várias pessoas, membros da equipa do Centro e também convidados especiais. Mas houve mais uma coisa, que tenho a sensação que não fazia propriamente parte do currículo. Entre todas as pessoas que tivemos a oportunidade de ouvir, houve algumas que falaram com tanta paixão pelo que fazem, com tanta energia, com um tal brilho nos olhos, que nos lembraram que é isto que acontece quando uma pessoa, um profissional, está no sítio certo; quando tem a possibilidade de dar, tudo o que sabe e tudo o que pode; quando se sente aproveitado; quando sente que está a aprender e a crescer; quando se sente desafiado; e quando se sente reconhecido.

No International Summer Fellowship aprende-se muito graças à generosidade com a qual a equipa do Kennedy Center partilha as suas ideias e experiência connosco. Mas aprende-se também graças aos contributos dos próprios fellows - pessoas inteligentes, interessadas, empreendedoras. A partilha com eles trouxe prazer, inspiração e enriquecimento. O que mais desejava antes de começar este estágio era que as minhas certezas fossem desafiadas. Não o foram. Diria, antes, que muitas das minhas certezas foram confirmadas. Não houve propriamente descobertas nas quatro semanas que passaram. Houve lembretes que se transformaram em grandes lições e tiveram um grande impacto. É tudo isto que trago de volta comigo; é isto que me vai orientar até regressar ao Kennedy Center para o ano.

Do planeamento - Terceira semana no Kennedy Center

Michael Kaiser (Foto: Raphael Khisa)

Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center, não tem medo de sonhar alto. Porque sabe planear os seus sonhos. Michael Kaiser sonha com cinco anos de antecedência. Pensa nas coisas que gostaria de ver apresentadas no Kennedy Center e, juntamente com toda a equipa, põe-se a trabalhar para as ver concretizadas.

Um dos maiores esforços que a equipa do Kennedy Center tem que desenvolver é angariar os fundos necessários para a concretização dos sonhos. O Estado não é aqui um factor a considerar. Sendo o Kennedy Center o memorial do Presidente John Kennedy, o Governo Federal assume os custos da sua manutenção e segurança. O dinheiro para a programação e os custos operacionais tem que ser gerado, através da angariação de fundos (pela qual é responsável o departamento de development) e das receitas da bilheteira e de outros serviços providenciados pelo Centro (pelas quais é responsável o departamento de marketing). O orçamento anual do Kennedy Center ascende aos $150.000.000, dos quais $75.000.000 são angariados pelo departamento de development.

As instituições culturais não são um negócio como outros. Não só por não terem fins lucrativos, mas, sobretudo, porque não se tornam mais ‘produtivas’ de ano para ano da forma como o termo é entendido noutros meios. Os custos aumentam constantemente. Uma determinada peça de teatro não é hoje em dia apresentada com menos intérpretes do que há 100 anos atrás. Uma peça sinfónica não pode hoje ser tocada com menos músicos do que há 200 anos. O número de intervenientes mantém-se, os custos de produção aumentam. No que diz respeito às receitas, por outro lado, e sendo a fonte principal a venda de bilhetes, também a situação se mantém fixa. Uma sala com 500 lugares, terá o mesmo número de lugares amanhã, depois de amanhã, no próximo ano. Não podemos alargar uma sala para receber mais espectadores e gerar mais dinheiro, e, de qualquer forma, no nosso género de negócio, o preço dos bilhetes nunca poderia ascender ao valor que permitiria recuperar os custos de produção. Portanto, deste ponto de vista, a cultura não é um negócio rentável. Para continuarmos a fazer o que estamos a fazer, é preciso reduzirmos a distância entre despesas e receitas, que está sempre a crescer. É por isso que as instituições culturais precisam de apoio financeiro. Onde é que se vai buscar?

Uma das coisas que se tornam óbvias é que não é inteligente da parte de uma instituição cultural depender apenas de uma fonte de financiamento. Se, por qualquer razão, essa fonte desaparecer ou enfraquecer, o futuro da instituição é posto em causa. É uma necessidade e uma obrigação procurar múltiplas fontes de financiamento, capazes de garantir a sustentabilidade. Os resultados da dependência quase exclusiva do Estado são sentidos por muitas instituições culturais em vários países. O apoio financeiro por parte das empresas também já teve melhores dias. Não só devido à crise financeira, mas também porque os interesses e as prioridades do mundo corporativo mudam e não se pode garantir uma relação permanente ou eterna. O que pode, no entanto, ganhar um carácter permanente é a relação com os indivíduos, mais ou menos endinheirados, que abraçam a nossa missão, partilham a nossa visão, querem fazer parte da nossa família. Sem negligenciar ou desvalorizar a relação com empresas e fundações, o Kennedy Center aposta em grande na desenvolvimento da sua relação com indivíduos (ver post anterior).

Conforme Michael Kaiser explicou num seminário profundamente inspirador que deu na semana passada, um plano não é uma wishlist. Um plano são acções e medidas concretas para os sonhos se tornarem realidade. O planeamento antecipado apresenta aqui várias vantagens: dá tempo suficiente ao Kennedy Center para estimular o interesse e entusiasmo de pessoas e entidades que poderão contribuir financeiramente; permite negociar melhor com eventuais parceiros, uma vez que existe um vasto leque de ‘sonhos’, alguns dos quais poderão ser mais relevantes para eles que outros; permite organizar e produzir tudo com tempo e calma. O pessoal no Kennedy Center anda sempre muito atarefado, mas não anda desesperado nem desorientado.

Para além dos seminários com o pessoal do Kennedy Center, tivemos a oportunidade de ouvir duas senhoras muito inspiradoras: Sandra Gibson, que foi Presidente da Association of Performing Arts Presenters e que falou dos desafios que o sector cultural enfrenta actualmente (independentemente do país, mas é óbvio que alguns países estão mais atentos às mudanças que outros); e Julie Simpson, Directora Executiva de Urban Gateways, uma das referências na área da educação pela arte nos EUA.

Os projectos dos fellows apresentados na semana passada vinham de quatro continentes e foram bastante diversos:

Hungarian Heritage House (Hungria)

Orquestra Sinfonica de Guayaquil (Equador)

AFCA – Académie Francophone Cairote des Arts (Egipto)

Archa Theatre (República Checa)

Kwani Trust (Quénia)

Eifman Ballet (Rússia)

Pogon – Zagreb Center for Independant Culture and Youth (Croácia)

Evam (Índia)

Siddhartha Art Gallery (Nepal)

ARS DOR Association (Moldávia)

National Ballet of China (China)

Prague Quadrennial of Performing Design and Space (República Checa)

Word becomes flesh, por The Living Word Project (Foto: mv)

Sexta-feira à noite, os fellows conheceram um espaço muito especial na cena cultural de Washington. Dance Place foi fundado há trinta anos e, para além de espectáculos todos os fins-de-semana, oferece aulas de dança e vários programas educativos. Assistimos a Word becomes flesh, integrado no Hip-Hop Theatre Festival de Washington, que celebra este ano a sua 10ª edição. O Kennedy Center é parceiro do Festival.

2nd Annual DC African Festival (Foto: mv)

O programa ‘extracurricular’ de fim-de-semana incluiu a segunda edição do Annual DC African Festival, organizado pelo Município (Gabinete de Assuntos Africanos) com o objectivo este ano de celebrar o contributo cultural e económico de África no Distrito de Columbia; a Corcoran Art Gallery, que apresenta neste momento a exposição Washington Colour and Light - que reúne artistas da Washington Colour School -, assim como a exposição Renunciation do fotógrafo Mads Gamdrup, cujos trabalhos exploram o deserto como um “lugar de promessas inesperadas”; as galerias Freer e Sackler de arte asiática, onde está neste momento patente a exposição Family Matters, que apresenta dezasseis retratos de membros da dinastia Qing; e o regresso ao National Museum of African Art para ver mais uma vez o extraordinário vídeo sobre o artista senagalês Ousmane Sow.

E assim entramos na quarta e última semana do estágio. Quarta-feira, dia 20, o Kennedy Center e o DeVos Institute for Arts Management organizam um debate com todos os fellows e treze directores executivos de instituições culturais de Nova Iorque sobre o tema The International Context: The Changing Role of Governments in Arts Funding and Advances in Audience Outreach and Development. A lotação está esgotada.

Agradecimento: Faisal Kiwewa

Da família - Segunda semana no Kennedy Center

Sk(in), de A.Balasubramaniam. Phillips Collection. (Foto: mv)

É muito frequente ouvir as pessoas no Kennedy Center falarem da ‘família’. É assim que se referem a todas aquelas pessoas que apoiam a actividade do Centro, contribuindo com o seu tempo, conhecimentos, perícia e dinheiro.

O núcleo da família do Kennedy Center são os membros do Conselho Consultivo (board). Um grupo de pessoas influentes, bem relacionadas, que acreditam na missão do Centro e que querem contribuir activamente para o seu sucesso e crescimento, usando todos os meios que têm à sua disposição, também os financeiros. Uma outra parte da família é composta pelas centenas de voluntários, que sentem o Centro como sua casa e colocam ao seu serviço o seu tempo, qualificações e experiência. Fazem igualmente parte desta família todas aquelas pessoas que compram bilhetes para assistir a espectáculos ou que se tornam membros e financiadores do Centro (são eles indivíduos, empresas ou fundações), contribuindo com quantias que vão desde os $60 aos milhares de dólares por ano.

O que motiva estas pessoas? O que é que as faz contribuir tão generosamente? As razões são várias, entre elas, prestígio, estatuto, visibilidade, benefícios fiscais, acesso privilegiado a certas ofertas do Kennedy Center, oportunidade de conhecer ou de estar com outras pessoas com interesses comuns. Mas penso que a principal força que faz com que toda esta gente se junte em torno do Centro é a arte que aí se produz e se apresenta: arte que entusiasma, que surpreende, que toca, que inspira. É sobre esta base que tudo se constrói, inclusivamente a família.

O Kennedy Center tem plena consciência da importância que esta família tem para a sua sustentabilidade (o facto do Centro ser o memorial do Presidente John Kennedy faz com que o governo federal assuma as despesas de manutenção e segurança do edifício, mas só isso). Apostando permanentemente na qualidade da experiência que oferece (uma experiência total, que vai além da apresentação do espectáculo em si e engloba todos os serviços prestados ao publico), procura não só manter a família que tem, mas também fazê-la crescer de ano para ano. Como dizia num post anterior, esta relação não pode ser uma relação entre um edifício e as pessoas que o frequentam. Deve ser uma relação entre as pessoas que nele trabalham e as pessoas que o frequentam ou possam vir a frequentá-lo. No Kennedy Center tornamo-nos testemunhas deste empenho que envolve toda a gente, desde o Presidente até ao segurança e o voluntário assistente de sala. Mas tornamo-nos igualmente testemunhas da vontade recíproca dessas pessoas de fazerem parte desta família.

Millenium Stage, The Kennedy Center.

Foi com particular interesse que, entre todos os seminários da semana passada, assisti à apresentação do projecto do Kennedy Center Millennium Stage, que oferece 365 espectáculos de entrada gratuita por ano, ou seja, um por dia, sempre às 18h. Falando de família e de sustentabilidade, e porque considero que a sustentabilidade das instituições culturais passa necessariamente pela diversificação dos públicos, queria perceber melhor se o programa faz justiça ao seu motto, “Performing Arts for Everyone” (Artes Performativas para Todos). Fico sempre um pouco desconfiada quando oiço os responsáveis usar a expressão ‘para todos’, sobretudo quando parece que o ‘para todos’ está principalmente associado ao ‘gratuito’. Foi com alguma surpresa que percebi que o Kennedy Center não tem dados sobre as pessoas que assistem aos espectáculos que fazem parte deste programa. Assim, não se pode saber se são pessoas que vêm pela primeira vez ou se assistem frequentemente; se assistem apenas a espectáculos gratuitos (e porquê) ou se também compram bilhetes para espectáculos pagos (graças à oportunidade de acesso que este programa criou, ou não); se são pessoas com as quais foi estabelecido um contacto graças aos programas de parceria com as comunidades que o Kennedy Center desenvolve ou se não existe ligação. Independentemente do entendimento que o Kennedy Center tem da expressão ‘para todos’ e com base nos objectivos traçados para o programa, penso que este género de dados é fundamental para se poder avaliar o sucesso do mesmo.

Na semana passada houve mais apresentações de projectos nos quais os fellows estão envolvidos nos seus países. Projectos muitos diversos, desde instituições culturais com estatuto nacional a pequenas iniciativas privadas:

Tsekh - Center for Contemporary Dance and Performance (Rússia)

National Center for Culture and Arts (Jordánia)

AMRITA Performing Arts (Cambódia)

The State Chamber Orchestra – Moscow Virtuosi (Rússia)

Hellenic American Union (Grécia)

Gateway Arts Society (Nigéria)

National Arts Council of Zimbabwe (Zimbabwe)

Cultural Center of the Philippines (Filipinas)

Bayimba Cultural Foundation (Uganda)

Agora (Egipto)

Wolf Trap: "Lawn people" à espera que o concerto comece. (Foto: mv)

No Sábado à noite os fellows do primeiro ano tiveram a oportunidade de participar numa experiência realmente americana. Fomos ao Wolf Trap National Park for the Performing Arts e assistimos a um concerto ao ar livre de Debbie Gravitt, Christiane Noll e Jan Hovarth, três ‘divas’ da Broadway, com a National Symphony Orchestra. Pessoas de todas as idades reúnem-se com alguma antecedência, tiram cobertores, cadeirinhas, comida e bebidas e, sentadas na relva, podem assistir aos mais variados espectáculos. O recinto estava cheio. Mesmo para quem não gosta de musicais, a experiência foi muito-muito especial.

Fora do Kennedy Center, um dos planos para o fim-de-semana era visitar o Fondo del Sol Visual Arts Center. Publicitado como o segundo mais velho 'museu de comunidade' latino nos EUA (a seguir ao Museo del Barrio em Nova Iorque), empenhado em representar as diversas culturas das Américas e das Caraíbas, não passa de um casa que cheira a mofo e que contém um aglomerado de obras, mal expostas, mal ou nada interpretadas. Felizmente, ao virar a esquina temos The Phillips Collection, onde podemos respirar e deixarmo-nos maravilhar com o trabalho Sk(in) do artista indiano A. Balasubramaniam; com as fotografias The World Series (2010-11) que Allan deSouza (de origem indiana, nascido no Quénia e criado na Inglaterra) criou em reposta a The Migration Series (1940-41) do artista americano Jacob Lourence, ambos trabalhos que lidam com a migração; com a exposição Kandinsky and the Harmony of Silence, que explora e analisa o processo que levou à criação do quadro Painting with White Border.

Intérprete cultural em Mount Vernon. (Foto: mv)

Outra experiência surpreendente e inesquecível foi a visita a Mount Vernon, a propriedade de George Washington, primeiro Presidente dos EUA. Para além da beleza da casa e dos espaços que a rodeiam, o que, sem dúvida, enriquece esta visita são os relatos dos intérpretes culturais (cultural interpreters), alguns dos quais, vestidos com trajes de época, assumem um papel que interpretam na primeira pessoa. Todos muito-muito bem preparados para responder as mais variadas perguntas que o público lhes coloca. Um outro complemento importante desta visita é o Donald W. Reynolds Museum and Education Center, que através de objectos originais, experiências interactivas e filmes apresenta a história riquíssima que foi a vida de George Washington e da sua mulher Martha.

Foi uma semana cheia. Outra se segue.

Da liderança - Primeira semana no Kennedy Center

Bololô, por Henrique Oliveira, no National Museum of African Art.

Na teoria, aprendemos que uma instituição atinge os seus objectivos, eficiente e eficazmente, quando toda a equipa conhece, abraça e trabalha no sentido de cumprir a missão. Esta missão, diz a teoria, deve estar escrita; deve explicar quem, o quê e onde; deve ser clara e concisa. Porque a missão é a base para o planeamento estratégico. Parece óbvio. Faz sentido. Mas a verdade é que, até agora, nunca tinha visto esta teoria ser posta em prática, mesmo em instituições pequenas.

Até chegar ao Kennedy Center. Durante a semana que passou ouvimos o Presidente, três Vice-Presidentes [marketing, development (fundraising) e educação], dois Directores (development) e três Managers (marketing). E todos, sem excepção, falam a mesma língua; todos têm conhecimento da missão do Kennedy Center; todos sabem com que objectivos trabalham, qual o papel de cada um, o que é esperado deles. E é óbvio que isto lhes permite planearem melhor as suas acções, estarem mais concentrados naquilo que fazem, tomarem decisões rapidamente e sem grandes hesitações, estarem coordenados. Resultado: uma instituição enorme, que poderia ser caótica, mas que parece funcionar como um relógio. Não resisti em perguntar a Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center, como é que isto se torna possível. Se é ele próprio que explica a missão e objectivos a cada funcionário (o que me parecia improvável) ou se ele fala com os Vice-Presidentes, eles com os Directores, estes com os Managers, etc., passando a palavra até chegar à base da pirâmide (correndo o risco de perder a mensagem no processo). Como é que é possível que toda esta gente fale exactamente a mesma língua? “Conversamos muito”, respondeu-me, “a todos os níveis”.

Seminário com Michael Kaiser (Foto: Consuelo Hidalgo)

As respostas de Michael Kaiser são normalmente simples. Parecem afirmar o óbvio. No entanto, aquilo que ele não disse, mas que é igualmente óbvio para mim, é que a liderança faz toda a diferença. Quando quem está no topo sabe o que quer, está concentrado e determinado, passa das palavras para as acções, não se desvia, junta à sua volta pessoas com experiência e capacidade (aliás, procura os melhores), promove o diálogo e a reflexão e não tem medo de tomar decisões (mesmo as difíceis) e de assumir responsabilidade, então sim, juntando a estes atributos muita conversa, a todos os níveis, podemos ver uma equipa a funcionar sabendo o que faz, como e porquê. E podemos ver e sentir os resultados do seu trabalho. Michael Kaiser é, sem dúvida alguma, um líder. Tem sido um privilégio ver esta equipa a trabalhar e nas próximas semanas teremos a oportunidade de a acompanhar de mais perto.

O Summer International Fellowship Program junta este ano 36 profissionais de 32 países. O dia no Kennedy Center começa e acaba com a apresentação de projectos em que os fellows estão envolvidos. Este é um dos melhores momentos do dia. Cada pessoa faz uma breve apresentação da missão e objectivos do projecto/instituição, partilha os desafios que enfrenta presentemente e a seguir discutimo-los em grupo. Esta semana tivemos a oportunidade de conhecer um pouco melhor os seguintes projectos:

Swahili Performing Arts Center (Zanzibar)

Esplanade (Singapura)

Dejvické Theatre (República Checa)

Jos Repertory Theatre (Nigéria)

Next Cultural Society (Roménia)

Wekalet el Ghouri Arts Centre (Egipto)

Na semana que passou tivemos também a oportunidade de assistir ao concerto de apresentação da temporada 2011-2012 da National Symphony Orchestra, residente no Kennedy Center. Um concerto com entrada livre, de aproximadamente uma hora, que tem como objectivo apresentar alguns dos destaques da próxima temporada para dar a conhecer o trabalho da orquestra e incentivar a compra antecipada de assinaturas. Excertos de peças muito cuidadosamente escolhidos, apresentados brevemente e com muito entusiasmo, paixão, sensibilidade e sentido de humor pelo maestro Ankush Kumar Bahl. Uma pessoa fica a sentir que não pode mesmo perder o que aí vem. Ontem, o público pôde assistir ao ensaio geral da National Symphony Orchestra para o concerto de celebração do Dia da Independência, que tem hoje lugar nos jardins do Capitólio.

Fora do Kennedy Centre, tive finalmente a oportunidade de visitar o National Museum of the American Indian e de participar numa visita guiada por uma funcionária do serviço educativo, originária da nação Lakota, que tem o título de cultural interpreter. Esta experiência cultural concluiu-se no restaurante do museu, o Mitsitam Native Foods Café, que apresenta uma vasta gama de pratos índios de todo o continente americano (‘mitsitam’ significa ‘vamos comer’ e o livro de receitas está disponível no café e na loja do museu).

Cartaz da exposição Indivisible no National Museum of American Indian.

Foi-me também altamente recomendado visitar a exposição Artists in Dialogue no National Museum of African Art, que junta o artista sul-africano Sandile Zulu e o brasileiro Henrique Oliveira. Esta é a segunda de uma série de exposições em que o museu convida dois artistas a criar novas obras em diálogo um com o outro. Neste mesmo museu visitei ainda a exposição temporária African Mosaic: a decade of collecting, que apresenta peças que foram adquiridas ou doadas ao museu na última década. Grande parte do público presente na altura da minha visita estava reunido na zona onde se podia ver o vídeo do artista senegalês Ousmane Sow a criar as suas esculturas.

Hoje celebraremos todos o Dia da Independência numa festa especial, organizada no terraço do Kennedy Center. É um privilégio poder estar aqui para o celebrar com os Americanos e com colegas que vêm de todo o mundo, alguns dos quais sonham que este dia não tarde a chegar também para eles.

A começar no Kennedy Center

Foto: mv

Começa hoje o meu estágio de um mês no Kennedy Center for the Performing Arts em Washington. O centro abriu em 1971, posicionando-se como uma organização que apresenta os melhores artistas e espectáculos norte-americanos e internacionais, que apoia novos trabalhos e jovens artistas e que é líder na formação em gestão cultural, no país e no mundo.

É o investimento do Kennedy Center nesta última área, a formação, que leva todos os anos a Washington profissionais da cultura de todo o mundo. Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center e fundador do DeVos Institute of Arts Management at the Kennedy Center, acredita que, para além da necessidade de apoiar o talento e a criação artística, é igualmente necessário formar bons gestores culturais, atentos e sensíveis às mudanças (sociais, políticas, tecnológicas, económicas) que afectam o sector cultural, capazes de criar planos estratégicos que poderão garantir a gestão saudável e eficaz das instituições que existem para apoiar a criação e torná-la acessível ao público.

O Summer International Fellowship (SIF), no qual irei participar, tem uma duração de três anos, sendo que os fellows passam um mês em cada um dos três anos no Kennedy Center, tendo a possibilidade de aprender junto de alguns dos melhores profissionais em planeamento estratégico, marketing, fundraising e gestão financeira. O estágio envolve seminários, masterclasses, projectos de grupo e individuais, integração nas equipas de vários departamentos no Kennedy Center, e uma série de eventos especiais, desde espectáculos a encontros com profissionais da área da gestão cultural e outras figuras influentes na área da cultura.

Os fellows do meu ano são pessoas provenientes de África, Ásia e Europa. Irei partilhar esta experiência com o Director Adjunto de Kuona Trust (Nairobi, Kenya); a Directora Executiva de Kwani Trust (Nairobi, Kenya); a fundadora de Made for Stage Productions (Karachi, Paquistão); o General Manager of Corporate Communications da Mahindra Foundation (Índia); o co-fundador, Director Executivo e Director Artístico de Evam Entertainment (Chennai, Índia); a fundadora e Directora de Siddharta Art Gallery e Kathmandu Contemporary Arts Centre (Kathmandu, Nepal); o Responsável pelas Relações Internacionais do National Ballet of China; a Directora de Dance UK; o Director Adjunto do National Centre of Folk Culture (Kiev, Ucrânia); o fundador e Presidente de ARS DOR Association (Chisinau, Moldávia); e a Directora de POGON – Zagreb Centre for Independent Culture and Youth (Zagreb, Croácia). Durante este mês que vamos estar no Kennedy Center iremos cruzar-nos e assistir a aulas comuns com os fellows dos dois anos anteriores. Trinta e seis participantes de trinta e dois países. O Kennedy Center investe em cada um deles, de nós, apostando na formação de bons gestores culturais em todo o mundo e, naturalmente, seus embaixadores.

É mesmo uma sorte e um grande privilégio poder participar no SIF do Kennedy Center. Esta vai ser uma grande aventura. Desejo, como é óbvio, aprender, aprender, aprender. Mas, nesta primeira fase em particular, desejo sobretudo que sejam desafiadas as minhas ‘certezas’.