Ministério da Cultura: qual cultura e de quem?

“A protecção dos direitos humanos, em uma sociedade cultural, requer a observância dos direitos culturais, enquanto direitos universalmente aceites. Não há direitos humanos, nem tampouco democracia, sem a justiça cultural, sem a diversidade e pluralismo cultural e, nem tampouco, sem que se assegure o direito de existir, o direito à visibilidade, o direito à diferença e à dignidade cultural.” Flávia Piovesan em Construindo a Democracia: prática cultural, direitos sociais e cidadania

Coreto em Alpalhão, Portalegre (imagem retirada do blog À espera de Godot)

Um rapazinho de 11 anos disse-me um dia destes que só quando vai de férias ao Algarve pode ir ao cinema, porque em Évora, onde reside, não há cinema. Primeiro senti-me incrédula; depois chocada; depois envergonhada; no fim, revoltada. Évora, capital de distrito, cidade universitária, não tem cinema em 2012.

Isto levou-me a pensar novamente na entrevista de António Gomes de Pinho no Câmara Clara (26.02.2012), onde disse que a manutenção de um Ministério da Cultura, que tinha vindo a perder peso político, era um custo exagerado, um consumo auto-fágico; por isso, António Gomes de Pinho tinha vindo a defender a extinção do mesmo, a redução dos serviços e a afectação dos recursos aos criadores, que são quem faz a cultura.

Por muito que concorde com a primeira parte deste raciocínio, não posso concordar com a solução proposta. A existência de um Ministério da Cultura não se justifica, em primeiro lugar, para apoiar os criadores e a sua extinção não afecta (no sentido de beneficiar ou de prejudicar), em primeiro lugar, a criação. Um Ministério da Cultura existe para que o rapazinho de Évora (e muitos outros rapazes e raparigas, homens e mulheres, em todo o país) possa ver cinema; possa ir ao teatro; possa assistir a concertos; possa visitar um museu; possa ter uma biblioteca. Existe também para proteger e salvaguardar, para todos nós, a herança cultural e para criar as condições necessárias para que algumas pessoas possam dar asas à sua criatividade e partilhá-la com todos nós, dando o seu contributo para aquilo que será a herança de gerações futuras. Existe para garantir que o sector seja ‘povoado’ por profissionais adequadamente preparados, do ponto de vista técnico, para as funções que estão a desempenhar. Existe ainda para contribuir para a formação de cidadãos atentos, críticos, sensíveis, tolerantes, intervenientes. Um Ministério da Cultura existe, em primeiro lugar, para garantir o acesso dos cidadãos à dita, sendo este um direito humano que todos os Estados têm a obrigação de defender.

No entanto, a dialéctica da maioria dos profissionais do sector cultural está bastante afastada da defesa deste direito fundamental. Deixando a sociedade de lado (esquecendo-se dela?), parece-me que o nosso discurso está sobretudo concentrado na reivindicação de apoio financeiro por parte do Estado e a nossa voz é normalmente (e, cada vez mais, esporadicamente) ouvida após anúncios de cortes ou de extinções ou, às vezes, de nomeações. Somos um sector bastante egocêntrico (apesar de existirem, sim, ilustres excepções - a começar pelos serviços educativos de muitos museus deste país) e não nos preocupamos o suficiente pelo facto de, quando reclamamos, estarmos a reclamar sozinhos, nós por nós, sem o envolvimento ou o apoio de grande parte da sociedade (ou até de uma pequena parte). Quando confrontados com esta realidade, preferimos pensar que se trata de um desinteresse da sociedade pela “cultura”. Qual cultura? De quem?

O discurso do encenador e director dos Artistas Unidos Jorge Silva Melo foi, por isso, uma agradável excepção. Ao comentar o anúncio do corte de 100% nos apoios anuais e pontuais (SIC, Edição da Manhã, Revisão de imprensa, 17.03.2012), Jorge Silva Melo deu uma orientação diferente a tudo isto, centrando as suas preocupações no espectador: “(…) Eu, como espectador, vou deixar de ter espectáculos em que possa descobrir jovens talentos, jovens afirmações. (…) Os apoios não são para financiar os artistas, os apoios são para financiar o espectador. Porque se eu quiser ir ver um espectáculo do colectivo Truta, se ele não tiver apoio, terei que pagar mais ou menos 100 Euros por bilhete e não tenho esse dinheiro. E tenho direito de ver aquilo que os jovens criadores andam a fazer, a inquietar-se, a pensar. É esse apoio que a mim, enquanto espectador, me é retirado. (…)”.

Se bem que a reflexão de Jorge Silva Melo incida sobre um ponto muito concreto - um dos muitos com os quais um Ministério da Cultura se deveria preocupar (continuemos a falar a esse ‘nível’, de Ministério, mesmo que a nossa realidade seja ‘menor’), é um exemplo sobre a forma como deveríamos estar a construir a nossa argumentação: não esquecendo e não deixando esquecer em momento nenhum ao serviço de quem está o Estado; ao serviço de quem está um Ministério da Cultura; para quem existem os museus públicos; ou com quem pretendem comunicar, partilhar a sua reflexão, os criadores e artistas apoiados; entre muitas outras coisas.

Por outro lado, tanto nós, profissionais do sector, como a tutela, devemos tomar consciência o mais rapidamente possível que é obrigatório, urgente, abrirmos o debate, envolvermos a comunidade, procurarmos - quando apoiamos, quando programamos, quando planeamos, quando divulgamos - uma maior representatividade das várias realidades culturais do país, procurarmos o pluralismo e o respeito pelos anseios, preocupações, necessidades e gostos de muitos cidadãos (criadores e público) e não apenas de uma minoria. Porque a maioria dos cidadãos não tem falta de interesse pela cultura em geral; mas talvez tenha, sim, pela ‘nossa’.

Ainda neste blog

O artigo 27

Ministério da Cultura: Conseguimos manter o debate vivo por uma segunda semana?

Mais leituras

António Pinto Ribeiro, O Ministério dos Assuntos Culturais

António Pinto Ribeiro, A cultura é cara? Experimentem a ignorância

Lluís Bonet & Fabio Donato, The financial crisis and its impact of the current models of governance and managemet of the cultural sector in Europe

Marta Porto, Recuperar a dimensão política da cultura: nosso principal desafio
Marta Porto, A cultura ainda não se tornou prioridade

Líderes precisam-se

“It's too easy to blame the organization and the system and the bottom line for decisions that a person would never be willing to take responsibility for. Whenever you can, work with people who take it personally.” Seth Godin no seu blog

Wangari Maathai (Foto retirada do site The Green Belt Movement)

Foi com muita curiosidade que comecei a ler no outro dia o artigo Good bosses are the same today as they were in 1992, porque penso muitas vezes naquilo que faz de uma pessoa um bom líder (independentemente da escala). O autor do artigo, Robert Sutton, afirma que muitas coisas podem estar a mudar, podem ter que ser reinventadas, mas não a definição de um grande líder (ou chefe ou gestor ou director). E passo a citar: “(…) Nós, humanos, ansiamos por seguir outros que são competentes o suficiente para trazer recursos, ensinar-nos novas competências e gerar atenção e prestígio perante pessoas influentes (…) Queremos também líderes justos, que nos protejam, que nos façam sentir acarinhados e respeitados, que injectem humanidade (…) Conforme mostra a investigação de mais de cinquenta anos, tratar as pessoas com respeito, encorajá-las a participar e a fazer sugestões, ouvi-las é tão importante como sempre foi. O mesmo é verdade quanto ao estabelecer um caminho claro, tomar decisões e assumir a responsabilidade (…)”.

Encontro nestas palavras muitas das coisas sobre as quais tenho reflectido ao ler as biografias de pessoas que considero que foram bons líderes, ao pensar em pessoas que foram meus superiores, ao avaliar-me a mim própria como chefe de equipas ou ao analisar, ultimamente, os casos de organizações que têm enfrentado grandes desafios e as atitudes e opções tomadas pelas pessoas que as dirigem. Um líder reúne qualidades que lhe permitem traçar e seguir um caminho, mas ao mesmo tempo inspirar, juntar e guiar muitas outras pessoas, que são essenciais para a concretização da sua visão e o cumprimento da missão. E algo em que penso muitas vezes é que, ao longo deste percurso – muitas vezes difícil, complicado, desanimador, esgotante e até solitário - uma das coisas que distinguem um líder é o facto de saber dizer “não”, quando seria muito mais fácil e cómodo dizer “sim”.

Isto leva-me ao caso do Penumbra Theatre, que recentemente uma amiga trouxe à minha atenção. Aberto desde 1976 na cidade de St. Paul (Minnesota, EUA), assume como missão promover o respeito e a tolerância através do diálogo sobre questões de raça e racismo. O teatro é conhecido por assumir riscos, esticar os limites e introduzir novas vozes no teatro americano. No entanto, o Penumbra Theatre passou por um momento particularmente difícil no início dos anos 2000. Um subsídio estatal considerável, que lhes deu segurança para poderem investir na construção de um novo teatro, acabou por ser vetado, deixando-os seriamente endividados. As consequências foram as esperadas: funcionários desmotivados e frustrados, membros do board que deixaram de confiar na missão do teatro, doadores (ou seja, mecenas, patrocinadores e membros) que começaram a questionar a gestão financeira da estrutura e o encerramento a tornar-se quase realidade. Foi criada uma comissão de reestruturação e, com o objectivo de começar por reconstruir a confiança dos doadores, contratou uma gestora experiente e persistente, Chris Widdess, que, por sua vez, destacou três áreas-chave: reassumir o compromisso relativamente à missão do teatro, àquilo que o torna único e essencial; construir relações a longo prazo, interna e externamente; e criar um plano a longo prazo. Vale mesmo a pena ler aqui tudo sobre este estudo de caso, no entanto, aquilo que, de modo particular, chamou a minha atenção foi a afirmação de Widdess que dizer "não" foi fundamental no processo de reestruturação. Acredito que assim tenha sido, e que tenha acontecido porque tanto Widdess como Lou Bellamy, fundador e director artístico do Penumbra Theater, têm uma ideia clara sobre a missão do teatro e o futuro que querem traçar para ele. Foi essa missão, essa visão, que quiseram partilhar tanto com os doadores como com os espectadores. E fizeram o que foi necessário para a defender, incluindo dizer “não”. Quatro anos depois, em 2007, o Penumbra Theatre tinha recuperado.

Foi também no 'saber-dizer-não' que pensei quando vi o programa do Câmara Clara sobre o “Como funcionam os dinheiros para a cultura”, com António Gomes de Pinho e Pedro Gadanho. O programa preparou uma reportagem sobre o modelo de financiamento americano na qual o jornalista responsável afirmava que todos os anos a Metropolitan Opera apresenta as mesmas obras populares, porque é isso que os mecenas querem (terá sido esta uma afirmação baseada em informações dadas por fontes seguras?). No mesmo programa, foi feita referência ao apoio público como garantia essencial para a autonomia na programação. Pedro Gadanho – curador no MOMA – foi rápido em esclarecer que não sente nenhuma pressão no exercício das suas funções por parte dos mecenas e que actua com perfeita autonomia. No entanto, eu diria que esta questão não está propriamente relacionada com o dilema “apoio público ou apoio privado?”. Tanto pode haver governantes como mecenas que se possam sentir no direito de ditar escolhas em troca do seu apoio. E há. A partir daí, tudo depende do interlocutor deles: do seu sentido de missão e responsabilidade; da sua determinação em defendê-las e em agir em conformidade com as mesmas; da sua isenção; da sua capacidade de dizer “não”. Tudo depende do facto de haver do outro lado um líder ou não.

Visão, sentido de missão, perseverança, rigor, sentido de responsabilidade; uma atitude que inspira e motiva outros, tornando-os aliados, companheiros; uma vida dedicada a uma causa; fazer a diferença. Quando o que vemos à nossa volta são sobretudo aquelas pessoas que só sabem dizer "sim" -  aquelas que estão mais que dispostas a passar por cima de questões como a missão e a responsabilidade, que facilmente culpam o sistema e o status quo para justificarem o seu único desejo, que é manterem os seus lugares e os seus pequenos ou grandes poderes - penso novamente numa senhora cuja autobiografia li em Agosto passado. Wangari Maathai foi fundadora do The Green Belt Movement no Quénia. Lutou pelo ambiente e lutou pela democracia no seu país. Sabia dizer “não”. E sabia também dizer “Darei o meu melhor”. Morreu em Setembro de 2011.

Ainda neste blog
Construindo a confiança

La crise oblige? (iii) Desafios na gestão

Foto © ORF (tirada de http://www.kleinezeitung.at/)

Que grande lição de gestão foi a carta aberta do director musical do Liceu de Barcelona, Michael Boder, em resposta ao anúncio feito pela administração daquele teatro que, devido a dificuldades financeiras, o mesmo ia encerrar por dois períodos de um mês, entre Março e Julho (ler notícia aqui). E não foi apenas uma lição de gestão. Boder demonstrou ainda um grande sentido de missão e de responsabilidade, qualidades essenciais para quem dirige uma instituição e decide o seu rumo.

“Porque é que existimos?”, perguntava o director musical ao gestor geral do Liceu, facultando-lhe imediatamente as respostas: existimos para tocar, tocar mais e não menos; porque, em momentos como este, a música traz uma mensagem muito importante; porque a música mexe connosco; porque em tempos de crise uma instituição cultural pode e deve transmitir uma mensagem social; porque estamos ao serviço da coesão social; porque a cultura traz conforto e dá ideias (ler a carta aberta aqui).

Mas Boder levantava ainda outras questões na sua carta aberta, relativas à necessidade de reavaliar a dimensão dos serviços administrativos, o acordo colectivo e o número de horas de trabalho da orquestra e do coro, que considera insuficiente. Não hesitou em colocar em cima da mesa os custos fixos da instituição em prol da continuidade da programação. Porque sabe, tal como a administração do Liceu devia saber, que sem programação a instituição desaparece do 'mapa', ou seja, sai da cabeça e dos corações das pessoas; perde a sua credibilidade e o prestígio que levou anos a construir; está condenada ao marasmo interno e à desmotivação; e prejudica irremediavelmente a sua imagem, ao transmitir à sociedade, em especial numa altura de crise e de grandes sacrifícios, que a prioridade são os salários e regalias dos funcionários, mesmo que estes tenham sido ‘condenados’ à inércia, e não a oferta cultural, que é a razão principal porque existem (a administração revogou, entretanto, a sua decisão de encerrar o teatro – ler notícia aqui).

Nos últimos dois anos, a situação financeira de muitas orquestras tem sido notícia. Um dos casos mais mediáticos foi o da Orquestra de Filadélfia, uma orquestra de grande renome a nível mundial, que declarou falência há aproximadamente um ano. No entanto, gostaria de me concentrar aqui em particular no caso da Orquestra Sinfónica de Detroit. Detroit é uma cidade que se tornou próspera graças à indústria automóvel, indústria esta que apoiou, entre outras coisas, muitas entidades culturais, incluindo a orquestra. Nos últimos anos, uma série de factores económicos e sociais mudaram radicalmente o ambiente em que a orquestra opera: o declínio da indústria automóvel, o colapso da bolsa, a diminuição da população (quase 50% numa década) e ainda, o envelhecimento do público da orquestra, a diminuição na venda de bilhetes, a dívida contraída para a extensão do auditório. A administração avançou com um anúncio de cortes, incluindo um corte de 23% no salário dos músicos (aceite ao fim de uma greve de meses, que silenciou a orquestra durante a maior parte de uma temporada). No entanto, os cortes não conseguem ser só por si garantia de sustentabilidade. As mudanças socio-demográficas são um desafio muito maior para esta orquestra (e para as instituições culturais em geral) e a sua sustentabilidade depende muito da forma como vai reagir e adaptar-se. Actuando agora numa cidade em 80% afro-americana (na orquestra tocam apenas 4 músicos negros), onde o rendimento médio das famílias tem diminuído drasticamente, em cujas escolas não tem havido educação musical há muitos anos, torna-se urgente procurar envolver públicos novos, diversificados, representativos da população que vive agora em Detroit e em cidades limítrofes. Uma das iniciativas da orquestra é tocar em centros comunitários, igrejas e sinagogas, pontos de encontro com os seus novos públicos-alvo (ver toda a notícia aqui).

Os problemas que as instituições culturais enfrentam hoje em vários pontos do mundo não são apenas financeiros. São de natureza variada e estão interligados. Dizem respeito à gestão, à programação, ao serviço educativo, à comunicação. O mundo em que estamos a actuar é diferente, está em constante mudança e desenvolvimento.

Procurando, desta vez, abordar algumas questões que dizem respeito à gestão, voltaria a citar Michael Kaiser, que diz que, em primeiro lugar, temos um problema de receita (e não de custos, apesar de se começar sempre por aí). E a palavra ‘receita’ refere-se concretamente a: o financiamento estatal ou municipal; o dinheiro proveniente de mecenato e patrocínio (empresas, fundações, contributos – grandes e pequenos - de indivíduos); a receita de alugueres e outros serviços; a receita de bilheteira (quando se aplica). Em Portugal e noutros países, após décadas de dependência (quase absoluta) do muito ou pouco que o Estado estava disposto ou capaz de dar, é urgente começarmos a diversificar as fontes de receita. E apesar da opção óbvia serem as empresas e as fundações, não podemos iludir-nos. Esta não é uma relação que dura para sempre. Essas entidades investem dinheiro porque querem ver o seu nome associado a um determinado projecto; porque isso faz sentido no âmbito do seu plano estratégico. No entanto, os planos estratégicos mudam, são orientados por objectivos concretos e prioridades, que não permanecem inalteráveis. Assim, a terceira fonte de receita torna-se decisiva para um futuro sustentável: as pessoas, os indivíduos, que connosco se relacionam e que nos querem apoiar através de doações, comprando bilhetes ou assinaturas, tornando-se membros (ou pequenos mecenas, tendo a Casa Conveniente e a Cornucópia dado os primeiros passos em Portugal no sentido de criar este género de relação com os seus públicos). Esta relação, se for valorizada e acarinhada, pode, sim, durar para sempre. Até depois da morte… Uma das histórias mais comoventes que ouvi recentemente é a de um senhor que deixou todo o dinheiro que tinha a uma orquestra - tendo descontado apenas o necessário para o seu funeral -, porque durante anos não podia sair de casa devido a problemas de saúde e um dos seus grandes (e poucos) prazeres na vida era ouvir na rádio as transmissões ao vivo da orquestra (por razões legais, devido à vontade expressa do doador, não se pode apresentar dados concretos sobre esta doação).

No entanto, temos problemas de custos também. Quando somos obrigados a fazê-lo (por exemplo, devido a uma crise), somos sempre capazes de identificar aquelas situações onde os nossos recursos financeiros não são geridos da forma mais eficiente e procuramos optimizá-los. Isto passa também por uma gestão eficiente dos recursos humanos. Em geral, não estamos preparados para, ou dispostos a, considerar o desperdício que ocorre não só quando as equipas são inflacionadas, mas, sobretudo, quando os recursos humanos existentes não são devidamente aproveitados. Michael Boder não hesitou em admitir que o número de horas de trabalho da orquestra e do coro era insuficiente. No caso de muitas orquestras a nível mundial (ver links no fim deste post), os músicos e restantes funcionários envolveram-se no processo de ‘reposicionamento’, não consideraram os seus ordenados e regalias ‘sagrados’, não os colocaram à frente da necessidade de continuar a actuar, para não perderem o seu lugar na vida dos seus públicos. Ao mesmo tempo, penso que os funcionários estarão mais dispostos a entrar neste género de negociação e a aceitar sacrifícios se sentirem que existe uma vontade honesta e genuína, uma determinação por parte das administrações a encontrar soluções que permitirão às organizações não só sobreviver por apenas uns tempos, mas criar condições para um futuro saudável e sustentável para todos.

Tempos como estes, casos como estes, exigem ainda mais que a gestão das instituições culturais seja feita por pessoas, gestores, devidamente preparados (do ponto de vista académico e/ou de experiência e formação profissional), profissionais que possam conduzir o barco com competência, conhecimento, rigor e com a devida sensibilidade pelas especificidades deste sector. Porque é possível ter instituições culturais financeiramente saudáveis, elas existem (ler artigo de Michael Kaiser aqui). Talvez quando conseguirmos ultrapassar o discurso da ‘mercantilização da cultura’ (no qual normalmente um gestor cultural é equiparado ao gestor de um supermercado e o seu trabalho especializado é visto como uma série de entraves ao acesso à cultura), possamos ter mais abertura para procurar perceber como e porque é que outros conseguem.

Dizemos que os tempos não são fáceis. Alguma vez o foram? Os tempos agora são ‘simplesmente’ mais difíceis. Deixarmos o nosso lugar de conforto, ultrapassarmos o discurso estéril dos manifestos que só reclamam mas nada propõem, olharmos para a realidade à nossa volta e fazer-lhe frente (de forma responsável, realista, conhecedora, profissional) é uma necessidade permanente. Mais urgente, talvez, em alguns momentos do que noutros. Mas permanente. Como disse Russell Willis Taylor, CEO de National Arts Strategies, num discurso que vale a pena ouvir até ao fim, “Não há crises, apenas decisões difíceis”.

Ainda neste blog
La crise oblige? (I) Algumas questões
La crise oblige? (II) Desafios da programação
Construindo uma família: lições do sector social
Da família: segunda semana no Kennedy Center
Mudanças: estaremos suficientemente atentos?

Mais leituras
Philadelphia Orchestra players OK tentative contract with deep cuts
CSO posts a deficit for last year
Keeping the Lights On: Sacramento Opera Seeks to Remain Viable
Birmingham Symphony Orchestra pay cut

Penso em Luis Soriano

Imagem tirada de http://www.dailyglean.salebooks.com/

Na semana passada, o meu filho disse-me que Jesus deixa as senhoras terem filhos quando são casadas e quando elas e os maridos se amam muito. Informação vinda da escola. Pareceu-me um pouco cedo para lhe apresentar outras versões sobre a segunda parte, mas não hesitei sobre a primeira. Até porque a sua melhor amiga é filha de mãe solteira. Lembrei-me depois que essa mãe solteira, quando a sua filha entrou no jardim de infância, teve o cuidado e a preocupação de explicar à educadora a situação e de esclarecer que a filha nunca se tinha encontrado com o pai. Chegado o Dia do Pai, o que é que a educadora fez? Sentou as crianças em círculo e pediu-lhes para falarem do seu pai. Provavelmente, é o que tinha feito em anos anteriores. Repetiu a ‘actividade’ sem procurar adaptá-la minimamente à nova realidade, à diversidade, da sua turma. Há poucos dias, uma amiga falava-me também de um casal de lésbicas e do facto de terem tido muitas dificuldades em convencer a escola a deixar a parceira da mãe, a mulher da mãe, ir buscar os filhos.

Tudo isto fez-me pensar na lentidão com a qual a escola reage e se adapta a novas realidades. Uma lentidão às vezes incompreensível, se considerarmos que os casais homossexuais podem ainda ser uma novidade, mas as mães solteiras (ou os pais solteiros) nem por isso. A reacção da escola às mudanças que ocorrem à sua volta, a adaptação, significaria maior inclusão das pessoas (neste caso, crianças e adolescentes), maior ligação e relevância para a vida delas, maior tolerância e abertura para a riqueza que traz à vida de todos a diversidade.

E é exactamente isto que se deseja também para as instituições culturais. Ou melhor - para não falar em ‘instituições’, palavra que faz pensar em algo despovoado, sem alma, pelo qual ninguém responde – para as pessoas que pensam e dirigem e trabalham em instituições culturais. Refiro-me, sim, a todos nós, “cultural snobs” ou “new mandarins” (para citar novamente John Holden), que continuamos a fazer tudo da mesma forma como sempre o fizemos, alheios às mudanças, incapazes ou sem abertura para as identificar, para as entender, para as integrar. O que não poucas vezes nos condena à irrelevância.

Um artigo publicado recentemente no jornal The Telegraph apresentava os resultados de um inquérito do turismo da cidade de Birmingham realizado com 2000 crianças entre os 5 e os 12 anos, que indicavam que: 4 em cada 10 crianças nunca tinham entrado numa galeria de arte; 17% nunca tinham visitado um museu com os seus pais; 25% nunca tinham ido ao teatro; 6 em cada 10 nunca tinham ouvido ou ido a um concerto de música clássica; 1 em cada 10 nunca tinha saído da sua cidade para visitar um sítio cultural. O jornal fazia referência a uma “culture starved generation”. A notícia foi reproduzida no Arts Journal, e no primeiro comentário lia-se o seguinte: “Há uns 20 anos, fui artista convidada numa escola secundária no norte do estado de Nova Iorque. Perguntei aos alunos quanto dinheiro tinham para gastar na ‘cultura’ e em que é que o gastavam. As respostas fascinaram-me: esses jovens de 13 anos não pensavam duas vezes para gastar 50 dólares num concerto de rock ou para comprar CDs. (…) Penso que em 2012 a situação será ainda mais extrema. Todo o seu dinheiro deverá ir para os seus smartphones, que os tornam em ‘produtores’ culturais assim como em consumidores”.

Tanto a apresentação dos resultados do inquérito como o comentário acima transcrito pareceram-me preocupantes. Porque se confirma a persistência das velhas questões do acesso à cultura, da distinção entre ‘alta’ e ‘baixa’ cultura. Porque se confirma a nossa lentidão (ou resistência) em reagir e adaptar o nosso pensamento e a nossa prática a novas realidades.

Se os resultados do inquérito tivessem sido lidos ao contrário (façamos o exercício e vejamos, por exemplo, que 6 em cada 10 crianças tinham já entrado numa galeria de arte; 83% tinham visitado um museu com os seus pais; 75% já tinham ido ao teatro; etc., etc), penso que concluiríamos que não se trata propriamente de uma “culture starved generation”. Mas há ainda outras questões que se colocam aqui. Será que as crianças, os jovens e os adultos cultos são apenas aqueles que visitam museus e galerias de arte; aqueles que vão ao teatro; aqueles que assistem a concertos de música clássica? O que dizer, então, daquelas pessoas, que, por variadíssimas razões (por falta de tempo ou dinheiro, por falta de equipamentos culturais nas zonas onde residem, por terem crianças pequenas, etc), vêem teatro só na televisão ou em DVD, ouvem música (clássica e não só) apenas em CDs, conhecem obras de arte apenas através de livros? Quando o encontro com a cultura não tem lugar dentro de instituições ‘oficiais’ é menos válido? E o que pensar das pessoas que hoje em dia vêem ópera ou teatro transmitidos em directo em salas de cinema? Daquelas que gostam de partilhar a experiência de um espectáculo ao vivo via twitter ou facebook? Daquelas que assistem a concertos via internet? Daquelas que vêem ao pormenor peças expostas em vários museus do mundo via Google Art Project? E há mais questões ainda: Uma pessoa que sabe muito sobre música clássica será mais culta do que aquela que não sabe nada, mas que sabe muito sobre a cena musical contemporânea e pop? E vice-versa? Um músico ou um realizador que distribuem o seu trabalho via You Tube têm menos qualidade do que aqueles que se apresentam em grandes instituições culturais, a sua arte é menos válida? E se uma pessoa admitir não gostar de visitar museus ou de uma determinada forma de arte, será essa uma pessoa menos culta?

Criador, produtor, curador, programador, distribuidor, espectador: nada é o que era até há poucos anos atrás. A forma como a cultura e as artes (em toda a sua diversidade) se criam, se distribuem e se fruem, assim como os espaços onde tudo isto acontece, são hoje em dia tão diversos como as pessoas que com eles se envolvem. Um recente artigo de Susan Jones no Guardian, Pitching up: Where is the place for art?, veio dar mais um contributo estimulante e refrescante ao desenvolvimento do pensamento sobre o papel das instituições culturais e envolvimento das pessoas com a cultura e as artes. No fim deste post, uma série de artigos mostra como as novas tecnologias têm também contribuído para estas alterações.

A cultura, nas suas manifestações mais diversas, é importante na vida da maioria das pessoas. Abre janelas ao mundo, liberta a mente, ajuda a interrogar e a procurar respostas, entretém, alivia. Dá a conhecer o ‘outro’, é capaz de aproximar pessoas de meios muito diferentes, que falam até línguas diferentes, é algo que se partilha. Os tempos que vivemos e aqueles que se avizinham são tempos difíceis, exigentes. São tempos capazes de matar a esperança, de acabar com o mundo de muitas pessoas tal como o conheciam, tal como gostavam dele, tal como o queriam preservar. São tempos de grandes mudanças, tempos que alimentam o medo daquilo que é diferente, que tornam a diversidade numa ameaça. Em tempos como estes, torna-se ainda mais urgente e relevante estarmos atentos às mudanças, proporcionarmos as condições para um maior desenvolvimento cultural e envolvimento das pessoas, investirmos mais na ‘cultura per capita’ – expressão do pensador grego Christos Yannarás -, defendermos a diversidade. Penso, por isso, muito nas responsabilidades que esta realidade traz para os profissionais da cultura. Penso cada vez mais naquelas crianças e nos jovens cujo meio familiar não lhes pode proporcionar acesso a esse mundo tão rico que os rodeia, a essas culturas tão diversas. E penso cada vez mais no papel determinante que a escola, um professor, possa ter na vida dessas pessoas, desses futuros adultos. Penso em Luis Soriano.

Ainda neste blog
Mudanças: estaremos suficientemente atentos?
La crise oblige? (ii) Desafios da programação

Mais leituras
Beyond live: Digital innovation in the performing arts
Arts Council England and BBC launch online arts channel
Fundação Gulbenkian lança aplicação para smartphones
The free MOMA iPad app (vídeo)
Introducing the new MOMA iPhone app (vídeo)
MIS promove I Encontro Nacional de Twitteiros Culturais
Theatre for twits
More theatres reserve seats for tweeters
Drip-fed up: why don't theatres get Twitter?
Text your encore at the Mann

Broadway Actors Use Twitter to Connect with Friends, Fans, Industry

Construindo a confiança

Imagem tirada do artigo Sixty museums in search of a purpose no The Art Newspaper


No verão passado, numa das sessões do fellowship no Kennedy Center, fizemos um exercício muito interessante. Participámos numa reflexão sobre eventuais projectos aos quais o DeVos Institut for Arts Management deveria associar-se. O critério não era o interesse dos projectos em si. Todos o eram. Mas nem todos se enquadravam na missão do Instituto, que é formar, apoiar e capacitar gestores culturais e os seus conselhos consultivos (boards) a nível local, nacional e internacional. Só isto. Clara, concisa e completa, como todas as declarações de missão o devem ser.

Uma declaração de missão concreta é a base de qualquer plano estratégico. No manual Strategic planning in the arts. A practical guide, escrito por Michael Kaiser, são identificados seis elementos que devem ser considerados aquando da definição da missão. Considero que três deles são básicos, aplicáveis a todos os casos: o produto/serviço; o(s) público(s) que se pretende servir; o alcance geográfico da acção. Kaiser refere ainda o repertório e a educação, mas acho que não se aplicam a todas as instituições culturais e, de qualquer forma, fazem parte da definição mais alargada do produto; refere igualmente a qualidade, no sentido do nível de desempenho pretendido, mas penso que esta questão prende-se sobretudo com a capacidade (e a obrigação) de sermos realistas aquando da definição dos três elementos básicos na nossa missão.

Foi interessante ler o artigo de András Szántó Sixty museums in search of a purpose, onde analisava as declarações de missão de 60 museus de arte americanos. Para além de uma análise semiológica, colocava questões como: “A missão devia descrever o que um museu faz ou o que deveria fazer? Tem a ver com objectivos tangíveis pelos quais as instituições são responsabilizadas ou com ideais platónicos aos quais meramente aspiram? A missão de um museu devia apresentar o inventário de activos e actividades ou funcionará melhor como uma cristalização de princípios básicos? Como vai reflectir a posição de um museu relativamente ao progresso cultural, à demografia dos seus públicos, às fontes de financiamento e às oportunidades tecnológicas?”.

Voltando ao que disse anteriormente, a declaração de uma missão deve ser clara, concisa e completa. Coerente também. Não pode dar lugar a várias interpretações; deve ser facilmente lembrada (e ‘recitada’) por todos os funcionários da instituição e também pelos seus ‘clientes externos’ (público, parceiros, patrocinadores); deve fazer referência a todas as áreas de actuação da mesma; e deve ser coerente, porque deve fazer sentido e ser realista. Assim, diria que a missão não se deve limitar ao que se está a fazer actualmente, mas deve também fazer referência ao que se deseja, realisticamente, fazer a curto ou médio prazo. E não deve ser uma lista exaustiva de acções concretas a desenvolver para se atingir os objectivos enunciados (esta deve fazer parte do plano estratégico). Tinha previamente tocado neste assunto, no post Visão, missão, estratégia, onde sugeria a leitura das declarações de missão do programa Descobrir da Fundação Gulbenkian e do Serviço Educativo da Casa da Música. Continuam a ser duas das minhas favoritas, sobretudo pela escolha de palavras e pela visão que transmitem em ambos os casos. No entanto, se perguntarmos às pessoas que trabalham para as tornar realidade, poderão repeti-las?

A redacção da declaração de missão é uma tarefa difícil, se queremos (e devemos querer) que cumpra os requisitos acima mencionados. Igualmente ou mais difícil ainda é segui-la. É preciso disciplina, persistência. No entanto, haverá outra maneira de traçarmos um caminho claro, segui-lo (sem desvios desnecessários e/ou prejudiciais) e avaliarmos o nosso sucesso? Seguindo a nossa missão temos ainda a garantia de uma gestão eficiente e eficaz dos recursos humanos e financeiros. E por fim, a vantagem da criação de uma identidade distinta no ‘mercado’; ou seja, a definição e o cumprimento de uma missão são um instrumento de branding.

Nesse sentido, aconselho a leitura do artigo The cure for the not-for-profit crisis. Os autores defendem que o decréscimo registado em 2010 no valor de doações para sectores de actividade sem fins lucrativos (como o social e o cultural) não foi sentido da mesma forma por todas as instituições. Falam de “crise de coerência”, da falta de uma estratégia que ligue a missão de certas (muitas) organizações à sua capacidade de fornecer um determinado serviço. Aquelas que mais sofreram de falta de doações foram as que mais versáteis se mostraram em termos de missão e objectivos (às vezes para agradar, mesmo, a possíveis mecenas e patrocinadores). Por outro lado, aquelas que mostraram ter e seguir uma clara missão, que orienta toda a sua acção, que permite demonstrar coerência e rigor, não têm sentido esse impacto. A missão clara, a coerência e o rigor criam confiança. E muito provavelmente também o desejo de ‘fazer parte’. Será isso uma surpresa?

O que pode fazer a diferença?

Foto tirada de http://www.londontheatredirect.com/

War Horse é uma produção do National Theatre (Londres) que estreou em Outubro de 2007. Em 2009 mudou-se para o West End. Em 2011 atravessou o Atlântico para ser apresentada em Broadway. Em 2012 está prevista uma digressão nos EUA. Trata-se de uma produção multi-premiada, adorada pelo público e pelos críticos de teatro, e é um grande sucesso de bilheteira. O lucro anual de 3 milhões de libras das apresentações da peça em West End tornou insignificantes os cortes no subsídio que o National Theatre recebe do Arts Council England (ler notícia aqui).

Em Maio de 2010, o Guardian publicava o artigo Theatre trailers: missing an opportunity. A jornalista incentivava os teatros a serem um pouco mais ambiciosos na divulgação das suas produções, citando como bons exemplos o National Theatre e Sadler´s Wells. Foi neste artigo que encontrei o link para este trailer:

Era a primeira vez que via um trabalho deste género, a fazer lembrar a publicidade dos filmes de cinema, para a divulgação de uma peça de teatro. Lembro-me de ter ficado encantada: toda a edição do trailer (o ritmo, as cenas escolhidas, a música) gerou em mim a vontade de ver a peça, de conhecer a história, de descobrir o que acontece no fim. Será este trailer o segredo do sucesso de War Horse? Provavelmente não. O segredo - que não é segredo - é que as pessoas que assistiram à peça adoraram e passaram a palavra a muitas-muitas outras. Terá este trailer feito a diferença na escolha das pessoas que inicialmente viram a peça? Claro que não tenho dados, mas é provável que tenha influenciado, muito até, no sentido que, no meio de tanta concorrência, entre muitas outras opções na oferta teatral, e não só, de Londres, esta abordagem marcou a diferença, gerou emoções, alimentou o passar-a-palavra, criou a necessidade de não perder (de uma forma muito mais palpável e eficaz do que a afirmação “A não perder!” que muitos produtores, sobretudo na área da música, insistem em colocar em todos os materiais de divulgação, desde os comunicados de imprensa aos cartazes).

A questão dos trailers para as produções de teatro voltou a ser abordada recentemente pelo New York Times, em Trailers to tempt the theatergoer. Um artigo mais técnico, que apresenta alguns exemplos e disponibiliza informações sobre os criadores, os meios e as técnicas, os custos e, sobretudo, os objectivos que se pretendia alcançar através do uso deste meio: desde apresentar a estética de uma companhia ao esclarecer eventuais preconceitos sobre o conteúdo de uma peça e, claro, reforçar na mente das pessoas os pontos fortes de uma produção, as razões porque não a podem perder.

Os trailers fizeram-me pensar novamente nos desafios que os profissionais da Comunicação estão a enfrentar na sua constante busca de novas formas e novos meios para chegarem aos públicos. O ambiente em que estamos a actuar está a mudar rápida e constantemente: a oferta é maior; o poder de compra, nesta fase, menor; os meios tecnológicos ao nosso dispor (e ao dispor do público) estão a afectar profundamente a relação entre ‘produtor’ e ‘consumidor’. O que poderá fazer a diferença na mente e no coração das pessoas? O que é preciso para chamar a atenção delas, despertar o seu interesse, gerar entusiasmo, convencê-las a deslocarem-se até ao nosso teatro, museu, galeria, auditório?

De uma coisa estou certa: não é preciso mais publicidade. ‘Publicidade’ no formato do anúncio de imprensa, espaço pago com publicidade informativa sobre o quê, onde, quando. Penso que este suporte serve ainda, apesar de já não ser o meio principal, para manter informadas as pessoas que normalmente acompanham a oferta cultural na cidade, que assistem a espectáculos, que visitam exposições e que convidam ou recomendam uma determinada actividade a outras pessoas; e serve ainda, e talvez sobretudo, para reforçar a imagem de uma instituição cultural, para ‘marcar posição’. O anúncio de imprensa - assim como o spot de televisão, acrescentaria aqui - é hoje um meio de marketing institucional e não de marketing programático. Aliás, da forma pouco inspirada como o temos usado, alguma vez terá sido?

O que poderá fazer a diferença, então? A imaginação. A inovação. A simplicidade. A intenção de desmistificar, de ser acessível. A vontade de tocar, maravilhar, inspirar as pessoas. De as fazer pensar. E também de as fazer esquecer.

Como é que isto se faz? Pode ser um trailer como o do War Horse; pode ser uma campanha como a “Quer ver a 3D? Venha ao teatro”, promovida há dois anos pelo Teatro Nacional D. Maria II (luminosa excepção, na minha opinião, no que normalmente se entende por ‘campanha publicitária’ pelas instituições culturais portuguesas);

pode ser um vídeo como este, da série Le Louvre invisible, que partilha pequenos momentos do dia-a-dia das nossas instituições; pode ser um programador que faz questão de explicar aos funcionários da bilheteira quais os pontos fortes de cada projecto, porque é que o público não pode perder cada uma das propostas, de forma que eles, os funcionários, e, através deles, o público, se possam sentir mais esclarecidos e informados, curiosos e interessados, e talvez até disponíveis para arriscar algo novo (refiro-me aqui concretamente a uma prática do anterior programador de música no CCB, João Godinho); podem ser os simples emails que cada vez mais artistas, directores de museus, curadores e programadores enviam para o seu ciclo, mais ou menos restrito, de amigos e conhecidos, dando a conhecer pessoalmente o seu trabalho e convidando a assistir/visitar, de uma forma muito mais directa, pessoal, acessível e entusiasmante – tornando inevitavelmente este mesmo ciclo de pessoas em mensageiros; pode ser uma iniciativa tão simples, bem-humorada e envolvente como a It´s Time we Met do Metropolitan Museum of Art, agora na sua quarta edição; pode ser uma forma especial de dizer “Feliz Ano Novo”.

Ler o post de Nina Simon Open thread: How does your institution say happy new year?

Exemplos soltos de coisas que li e vi nos últimos tempos. O que é comum em todos é a vontade de chegar às pessoas, estender o convite, fazer a ligação, evidenciar a relevância, criar envolvimento e cumplicidade.

Fazendo votos que o caminho seja longo

Tudo começou há seis meses, num museu: o National Museum of African Art em Washington. Não, não foi um objecto. Foi um filme. Um ecrã num canto mostrava um filme sobre o escultor senegalês Ousmane Sow e as suas impressionantes e poderosas figuras. Nunca tinha ouvido falar dele. Havia várias pessoas à minha frente, não podia ver muito bem, mas fiquei completamente absorvida, ao vê-lo trabalhar, ao ouvir a sua voz e o seu lindo francês. Regressei na semana seguinte só para ver o filme. Menos pessoas desta vez, mas ainda sem espaço para me sentar. Sentei-me no chão e voltei a ver. Duas vezes.

Ousmane Sow (Foto tirada de http://www.africultures.com/)

Quando comecei a pensar no meu próximo destino, o Senegal estava em primeiro na lista. Comprei o guia e comecei a ler e a pesquisar na internet. É sempre emocionante preparar uma viagem, mas desta vez apercebi-me que estava a preparar-me para ir a um país sobre o qual não sabia absolutamente nada, além de ter uma ideia vaga sobre a sua forte tradição musical. Não sabia nada sobre a sua história política, nem sobre os seus povos, culturas e artes.

Até há pouco tempo, a África subsaariana não existia na minha cabeça (e nas minhas leituras) antes do século XV-XVI. Estava confinada ao norte árabe, que sempre me fascinou (para ser recentemente confrontada com uma afirmação no blog Africa is a Country que “’árabe’ é um termo imperial e anistórico que cria uma distinção falsa entre África do ‘Norte’ e África ‘Subsaariana’”. Ponto de vista aceite…) Pouco a pouco, mergulhei no mundo de imperadores e guerreiros e pregadores que fizeram história na região da África Ocidental antes da chegada dos europeus e cujos feitos são cantados pelos griots (guardiões da história oral).

Mais sobre o documentário de Volker Goetze aqui.

E, apesar de pensar inicialmente que esta era um mundo de homens, comecei a cruzar-me com as griottes e, entre elas, com uma senegalesa muito especial, Yandé Codou Sène, falecida em 2010, que se orgulhava da sua arte (vale a pena ver o vídeo em baixo; quando ultrapassa a sua raiva, ela efectivamente canta – ao minuto 5) e que era respeitada e estimada pelo seu povo (ver aqui).

Da história oral, passei para a palavra escrita e uma das primeiras figuras a emergir foi Léopold Sédar Senghor, primeiro Presidente eleito do Senegal, mas também um pensador e poeta (entre os seus poemas mais conhecidos, Femme noire e Poème à mon frère blanc), o primeiro africano a entrar na Academia Francesa. Alguns dos seus discursos sobre négritude (um conceito que ele firmemente impôs ao diálogo político do seu tempo, que põe ênfase nas ideias e cultura de África negra em oposição às políticas coloniais de assimilação dos franceses) podem ser ouvidos aqui. No que diz respeito a outros escritores, inicialmente estava limitada aos ‘clássicos’ apresentados no meu guia e fiquei particularmente interessada em duas senhoras, cujos livros apressei-me a comprar. Mariama Bâ, uma feminista profundamente preocupada com o destino das mulheres africanas (o seu direito à educação, o seu lugar numa sociedade patriarcal e polígama), escreveu em 1981 uma história curta chamada Une si longue lettre (Uma carta tão longa). Aminata Sow Fall, crítica da sociedade senegalesa – das suas desigualdades, do poder das elites políticas –, é a autora de quatro romances, sendo o mais conhecido La grève des bàttu (A greve dos mendigos). A minha busca levou-me depois até à geração mais nova, que estou ansiosa de ‘encontrar’ na livraria Athena em Dakar: Sokhna Benga, Fama Diagne Sène, Woré Ndiaye Kandji, para mencionar alguns nomes. E ainda, para não referir apenas mulheres, Boubacar Boris Diop, autor de Murambi, le livre des ossements, e um escritor que decidiu há uns anos voltar a escrever em wolof, uma das línguas faladas no Senegal (ler artigo aqui).

A música é o que realmente marca a cultura senegalesa. É sem dúvida o maior capítulo no meu guia. Uma vez iniciada a pesquisa, encontramos tantos nomes, tantos géneros diferentes. Mas aquilo que chamou em particular a minha atenção no meio de tanta informação foi o envolvimento do mundo da música nas eleições presidenciais, marcadas para o próximo mês. Para além do cantor mais famoso do país a nível mundial, Youssou Ndour, ser candidato, existe um movimento de jovens rappers, chamado Y´en a marre, que desafia o actual Presidente, Abdoulaye Wade, que tentou alterar a Constituição para se poder candidatar a um terceiro mandato (ler artigo no Le Monde aqui). O movimento tem página própria no Facebook.

O cinema senegalês era outra arte sobre a qual não sabia absolutamente nada. Fiquei tão contente ao encontrar o filme Moolaadé de Ousmane Sembène (o cineasta mais conhecido do Senegal; 1923-2007) disponível na íntegra no You Tube, só para descobrir que não tinha legendas numa língua que eu pudesse entender (os que entendem o bambara podem vê-lo aqui; o resto de nós pode ficar com uma ideia vendo o trailer).

E tal como Sembène lida no seu filme com a mutilação genital feminina, Joseph Gaï Ramaka (1952 - ) quebra outros tabús em Karmen Gei, lidando com a sensualidade e o amor lésbico.

Há muito poucas coisas na internet sobre a grande referência senegalesa na área da fotografia, Mama Casset (1908 – 1992), nomeadamente fotografias. Mas a minha busca levou-me também às referências mais jovens. Gostei particularmente do trabalho de Boubacar Touré Mandémory, especialmente, entre os seus álbuns disponíveis no Flickr, daquele que se entitula Émigration Clandestine.

Foto: Mama Casset

Entre os vários estilistas senegaleses que têm estado a deixar a sua marca na sua indústria a nível internacional, fiquei muito impressionada com Oumou Sy e a sua forma tão particular de misturar no seu trabalho a tradição com o design contemporâneo (vídeo de um dos seus desfiles de moda aqui).

Design: Oumou Sy

Uma outra referência, no que diz respeito aos têxteis senegaleses, é Aissa Dione, aqui numa entrevista para CulturaDakar (uma iniciativa cultural da Embaixada de Espanha em Dakar):



Foi a dança/performance que me levou de volta ao homem que inspirou esta viagem: Hommage à Ousmane Sow de Danielle Gabou (ver aqui). Avançando daqui para a dança contemporânea senegalesa, a performance de Assane Thiam Contemporary Sabar Dance Group nas ruas de Dakar deixou-me maravilhada.



São estas algumas das referências que encontrei durante a preparação da minha viagem ao Senegal. Muito em breve estarei num avião com destino a Dakar, ansiosa para descobrir tudo o que não se pode encontrar num guia: os cheiros, os sabores, o barulho, o silêncio, a disposição e a sabedoria das pessoas. O sentimento de passar a noite por baixo do céu do deserto de Lompoul.

Foto retirada de http://www.gite-africain.com/

Nota: O diário da viagem ao Senegal está publicado aqui.