Gerir museus

Imagem retirada do Facebook do Museu Nacional de Arte Antiga

A reclamação de um novo estatuto jurídico, de um estatuto especial, por parte do Museu Nacional de Arte Antiga (MNAA) tem resultado num debate muito saudável no meio dos museus, sobretudo (e infelizmente) depois do anúncio do Ministro da Cultura que este estatuto irá mesmo ser atribuído. Independentemente das críticas, positivas ou negativas, que temos a fazer sobre este caso e sobre este processo, não há dúvida que devemos este debate, muito necessário, ao MNAA, ao seu director, António Filipe Pimentel, e a toda a equipa do museu*.

E então?

"E então?" Uma pergunta / reacção bastante frequente no que diz respeito ao nosso sector, quer verbalmente expressa ou secretamente pensada. É uma pergunta legítima, que raramente estamos disponíveis para discutir.

Rembrandt Harmenszoon van Rijn, "Retrato de Marten Soolmans" e "Retrato de Oopjen Coppit" (imagem retirada do jornal Telerama)

Quando li pela primeira vez a notícia sobre a aquisição conjunta por parte do Louvre e do Rijksmuseum das obras de Rembrandt Retrato de Marten Soolmans e Retrato de Oopjen Coppit, por €160 milhões, não pensei propriamente "E então?", mas sim "Porquê?". Porquê estes dois quadros? Porquê todo esse dinheiro? Quando procurei entender um pouco melhor a importância dessas duas obras (qualquer que fosse a sua importância, dentro do contexto da história da arte ou qualquer outra), fui mais frequentemente confrontada com o adjectivo "raro". Os retratos são "raros", a sua exposição em público foi extremamente "rara”, etc. etc. Isto levantou ainda mais perguntas: Raros como? Porque é que devem ser vistos com mais frequência? Porque é que esses dois museus públicos fizeram um esforço tão grande (financeiro e colaborativo) para os adquirir?

A bofetada italiana

Eike Schmidt, novo director do Uffizzi (imagem retirada de The Art Newspaper, Foto: Zuma Press/Alamy)

"Uma bofetada na cara dos arqueólogos e historiadores de arte italianos." De acordo com um artigo de Margarita Pournara no jornal grego I Kathimerini, esta foi a declaração de Vittorio Sgarbi, ex-Ministro da Cultura italiano, em relação à nomeação de sete profissionais estrangeiros como directores de museus italianos.

A questão foi amplamente discutida em diferentes meios a partir do momento que foi anunciada a nomeação, em 18 de Agosto.

Blogger convidado: "Onde há vontade, vai haver um poço...", por Sunil Vishnu (Índia)

Sunil Vishnu é o homem que seguiu o seu sonho: fazer teatro. Juntamente com um amigo da faculdade fundou EVAM em 2003 na cidade de Chennai, Índia. Como organização independente, a EVAM enfrenta uma série de desafios para sobreviver, crescer e manter a qualidade do seu trabalho. O que é que isto significa exactamente para uma companhia de teatro na Índia, onde os apoios do Estado são muito baixos, o mecenato para a cultura quase inexistente e onde existe um desinteresse geral relativamente às artes? Sunil ficou surpreendido ao descobrir que havia um ‘poço’ de interesse, carinho e dinheiro mesmo ali para a EVAM e partilha aqui connosco a sua experiência e aprendizagens. mv

A equipa da EVAM.

Quando comecei a escrever este artigo e estava a pensar num título achei que este, inspirado num provérbio, seria perfeito, porque descreve, para mim, o estado dos fazedores de arte no mundo. O provérbio fala da vontade humana – a única coisa que faz um artista continuar, apesar dos desafios que enfrenta – e o ‘poço’ – os meios que lhe permitem criar arte e partilhá-la com o público, ou seja, financiamento e recursos. Ao longo dos anos, a vontade permanece a mesma, mas os poços secaram. A solução neste momento não é cavar mais fundo ou encontrar novos poços, mas ir ter com todas as pessoas na aldeia que têm água e pedir-lhes para a partilharem contigo, partilhando assim a propriedade do seu sonho. É isto que o mundo chama crowdfunding e é neste contexto que escrevo este artigo.

Como é que sobrevivem e crescem os artistas e as organizações culturais independentes? Vejamos a minha organização, a EVAM. A EVAM é uma próspera organização artística que procura criar um impacto positivo na vida das pessoas usando como meio o teatro, através de espectáculos, a gestão de eventos artísticos e a educação. No ano em que festejamos o nosso 10º aniversário e tendo evitado com sucesso a ameaça de fecharmos, olho para as várias fontes de financiamento que tivemos ao longo dos anos. Começámos por investir o nosso dinheiro (2 Lakhs – 3000 USD) em 2003. Seis meses depois tivemos o nosso primeiro patrocinador (o banco privado HSBC) e pensámos em adoptar o modelo da publicidade, onde as marcas procurariam a EVAM como meio para chegarem a potenciais clientes. A receita de bilheteira e os patrocínios sustentaram-nos até 2004. Nesse ano decidimos fazer espectáculos para outras organizações cobrando um determinado preço e lançámos, juntamente com outras entidades, o Hindu MetroPlus Theatre Fest, sendo que a gestão de eventos artísticos e festivais passou a ser a nossa nova fonte de receitas. Em 2009 iniciámos os projectos educativos, realizando workshops e adicionando uma nova fonte de financiamento. Tudo isto sem nos dirigirmos ao Estado – cujo apoio para as artes é, de qualquer maneira, fraco. Esta foi uma opção. Chamem-na ego, auto-estima ou imprudência, queríamos fazer o nosso trabalho à nossa maneira, sem comprometermos a criação artística.

Depois, apercebemo-nos que os nossos sonhos estavam a tornar-se maiores, mas que o poço estava a secar. Procurámos outros poços, mas outros artistas estavam a fazer o mesmo. Foi nessa altura que iniciei o meu fellowship no Kennedy Center em Washington. A primeira grande aprendizagem teve a ver com o mecenato cultural. A Índia não tinha nem a cultura nem o apetite para isso. Existe uma apatia geral no que diz respeito às artes, que são também entre as disciplinas menos preferidas no nosso sistema educativo. Apesar disto, sabia que tínhamos uma ‘família’ de públicos e de pessoas importantes na sociedade que poderiam querer contribuir financeiramente e participar na ‘viagem’ da nossa organização, não como investidores a tempo inteiro ou patrocinadores, mas mais como um ‘convidado especial’ num filme.

Foi aqui que as aprendizagens do fellowship (sonhar alto – concentrar em arte de excelência – partilhar o sonho com a tua família – tornar a família parte) vieram em primeiro plano: os membros da minha família não podiam patrocinar um dos meus espectáculos, mas podiam dar algum dinheiro como indivíduos para um projecto específico se acreditassem nele. Foi nessa altura, em 2012, que uma ONG chamada Nalandaway lançou um novo portal de crowdfunding, Orange Street, que oferecia aos artistas uma plataforma para apresentarem projectos relacionados com uma causa e procurarem financiamento. Inicialmente, fui céptico. Porque é que um membro do público, que gasta neste momento 1000 rupias (16 USD) por ano para ver os meus espectáculos,  me daria dinheiro para criar algo, se poderia contribuir directamente para a causa? No entanto, avançámos e criámos um vídeo, explicando o que estávamos a fazer e porque é que estávamos à procura de financiamento. O nosso projecto era a criação de uma peça, The long way home por Shekinah Jacob, que iríamos apresentar em todo o país e sensibilizar relativamente ao tráfico de crianças. 

Precisávamos de 5 lakhs (8000 USD) para realizar o projecto. Horas depois de o colocar na plataforma, alguém investiu 5000 rupias (80 USD) e ficámos boquiabertos. Apenas no primeiro dia recebemos 7500 rupias (120 USD) de pessoas que nem sequer conhecíamos! Ao mesmo tempo, iniciámos uma campanha interna: começámos a telefonar, enviar emails e sms a todos os nossos stakeholders, pessoas que conhecíamos, membros do público; pusemos um anúncio no Facebook, no Twitter e no nosso website. Lentamente mas continuamente as contribuições cresceram, isto era mesmo possível!

Mas chegou o tempo em que esgotámos todos os contactos que poderíamos fazer e o poço parecia estar a secar novamente. A minha equipa estava ocupada a preparar o espectáculo e fazer muitas outras coisas e não tinha mais tempo para a campanha. A nossa acção perdeu momentum e pensámos “OK, talvez seja tudo o que possamos fazer”.

Foi nesse momento que a banda Jersey Rhythmes nos telefonou de New Jersey e disse: “Olhem, queremos contribuir, vamos fazer um espectáculo de angariação de fundos para vós!”. Ficámos estupefactos! Uma banda de New Jersey que não nos conhecia estava, realmente, a acompanhar a nossa campanha na Índia e queria contribuir! De repente, a minha organização apercebeu-se que este movimento era maior do que nós os 9 no escritório. Ganhámos de novo fôlego e assegurámo-nos que a campanha para a angariação de fundos fosse introduzida no nosso dia-a-dia: tínhamos uma campainha que tocava sempre que fosse feito um novo donativo. Nos dois meses seguintes os Jersey Rhythmes angariaram mais de 75000 rupias (1200 USD). The long way home foi produzido e apresentado em toda a Índia, conseguindo sensibilizar relativamente à causa que procurou apoiar.

Tínhamos encontrado uma nova fonte de energia, entusiasmo e fundos. A nossa família (nomeadamente, os membros do público, organizações parceiras, indivíduos interessados em nós, patrocinadores, etc.) estava disposta a investir nos nossos projectos dentro das suas pequenas possibilidades, se nós mostrássemos abertura para partilharmos o nosso sonho com ela. Um ano depois, no verão de 2013 e, mais uma vez, através do crowdfunding, conseguimos enviar 150 crianças carenciadas a um campo de férias para as artes. O nosso objectivo para 2014 é recorrer ao crowdfunding para a produção de um filme e uma peça que será puramente “arte pela arte e não arte por uma causa”. Iremos confiar na teoria que diz que o crowdfunding é, talvez, o primeiro grande passo na direcção do mecenato cultural na Índia.

Entretanto, aqui estão algumas coisas que aprendi ao longo da viagem:

Para angariar fundos e criar projectos através de crowdfunding

a) Criar um projecto genuíno – colocá-lo num site genuíno, as pessoas conseguem identificar um projecto falso;

b) Criar um pedido forte – qual o projecto, qual o impacto que vai ter e como, porque é que o estamos a fazer e onde é que vai ser usado o dinheiro, e, assim, porque é que uma pessoa devia fazer um donativo para o projecto;

c) Ter sempre um tempo-limite para a realização da campanha – dependendo do montante, 3 meses a 2 anos; também, ser específico sobre o que se está a pedir (por exemplo, “Invista por favor 500 rupias no projecto até 15  de Janeiro de  2013”);

d) Não fazer disto a única fonte de receita para o projecto;

e) Usar a equidade da plataforma (o website) para criar notoriedade;

f) Apontar os nomes das pessoas que investem, dar-lhes feedback e agradecer. Fazê-las parte do projecto da forma como elas preferem (poderá ser tão simples como mantê-las a par via email ou tão ‘complicado’ como fazer visitas gratuitas aos bastidores);

g) Não se envergonhar em pedir dinheiro – estamos a pedir às pessoas para partilharem o nosso sonho, estão a fazer um investimento; na verdade, são quase co-produtores do projecto;

h) As pessoas precisam de sentir que fazem parte e que são importantes -  satisfazer ambas essas necessidades através da relação com elas;

i) Criar um plano de comunicação e envolver várias pessoas que possam apoiar o projecto; as celebridades são muito bem-vindas…;

j) Internamente, manter a equipa motivada, dar incentivos para continuar; recompensá-la, reconhecer o seu esforço – de outra forma, é um trabalho muito ingrato!

As pessoas contribuem quando

a) Gostam de nós como pessoas e querem participar na nossa viagem;

b) Gostam da nossa organização e da sua missão;

c) Acreditam no impacto que o projecto vai ter nas pessoas;

d) Não podem fazer o que nós estamos a fazer – assim, querem viver isto através de nós!

Como disse, onde há vontade, há um poço… Podemos ir e cavar poços, mas não podemos esquecer-nos dos rios e riachos e lagoas e mares que são as pessoas à nossa volta. Convidem a vossa família a fazer parte da vossa viagem, ficarão surpreendidos com o amor e confiança que vos vão inundar.

Sunil Vishnu K é co-fundador, CEO e director artístico de EVAM, uma premiada companhia de teatro empreendedora.  Fundada em 2003 por Sunil e Karthik Kumar, a EVAM é hoje em dia um próspero negócio artístico que conta com 10 anos de vida e que apresenta espectáculos, gere eventos artísticos e trabalha na educação artística. Sunil recebeu o prémio Performing Arts Entrepreneur do British Council em 2010 e concluiu o Summer Arts Management Fellowship do Devos Institute of Arts Management no Kennedy Center for the Performing Arts em 2013.

Sonho de uma noite em plena crise?

Gosto da palavra ‘campanha’, transmite-me o sentimento de um esforço contínuo para promover uma causa. Não gosto tanto da palavra ‘manifesto’, tendo associá-la a uma acção momentânea, usando palavras grandes e abstractas e fazendo pouco depois. Por isso, fiquei muito curiosa no outro dia quando li o subtítulo de um artigo no jornal Guardian que explicava que “A campanha What next? pretende promover o investimento público nas artes tornando a cultura num ‘assunto de manifesto’” (nada de estranho nisso, claro, é apenas o meu preconceito relativamente a estas duas palavras…).

O artigo falava de um movimento que tem vindo a ser criado lentamente por directores de instituições culturais desde 2011. Têm-se reunido todas as quartas-feiras (mas só em Londres) e na altura da publicação do artigo estavam a preparar o seu primeiro grande evento público. Os seus principais objectivos: fazer com que cada deputado se envolva no trabalho das instituições culturais do seu distrito eleitoral; atrair para a campanha vereadores, pessoas de negócios, directores de escolas e colégios; aproveitar a voz dos públicos, dos visitantes, dos membros. Nas palavras e Alistair Spalding, director artístico do teatro Sadler´s Wells, o objectivo a longo prazo da campanha What Next? é “fazer, realmente, o público entender o valor da cultura, de forma a torná-la num assunto de manifesto… Um dos primeiros objectivos, que as artes não conseguiram ainda alcançar, é trazer o público para o nosso lado.”

Vi aqui um plano. Um plano que levou tempo a construir, mas sobre o qual as pessoas (directores de instituições culturais) trabalharam consistentemente e com um propósito. Estou muito interessada em ver agora como vão fazer para atingir os seus objectivos, um dos quais chamou particularmente a minha atenção: “aproveitar a voz dos públicos, dos visitantes, dos membros”. Num momento em que o governo britânico procura mais uma vez fazer realçar os valores instrumentais da cultura (alguma vez algum governo deu mais dinheiro à cultura devido aos benefícios económicos que traz, benefícios esses já provados?), a campanha What Next? quer ter as pessoas do seu lado, aproveitar as suas vozes. Mas há algo que me preocupa aqui: O que é que se espera que as pessoas digam? Qual é o valor da cultura que os envolvidos na campanha querem que “o público entenda”?

O John Holden, no seu ensaio Cultural value and the crisis of legitimacy, põe a essência de tudo isto em poucas palavras: “A resposta à questão ‘porquê financiar a cultura’ deveria ser ‘porque as pessoas querem’”. Atingiremos alguma vez esse ponto? Talvez, se os profissionais da cultura começassem a ouvir (em vez de tentar fazer as pessoas entender) e depois se envolvessem num verdadeiro debate, focando aspectos que são importantes para os dois lados e usando uma linguagem que toda a gente perceba. As pessoas, na sua maioria, apreciam uma ou mais formas de expressão cultural e sabem o que é importante para as suas vidas, sabem porque é que o valorizam, sabem porque é que não poderiam viver sem ele. Sabem também o que as faz sentirem-se desconfortáveis, qual é o tipo de atitude que as faz sentir excluídas ou indesejadas, o que não é para elas, por uma razão ou por outra. Vamos ouvir e depois partilhar com elas as nossas ideias sobre o porquê e como a nossa oferta vai ao encontro das suas necessidades. Vamos identificar o terreno que nos é comum, trabalhar juntos, fazer uma campanha por algo que todos valorizamos.

Isto faz-me inevitavelmente pensar em Portugal. Nos últimos dois-três anos o sector cultural viu emergir alguns movimentos, mais que um manifesto – as habituais palavras grandes e abstratas -, mas não viu resultados. Não houve uma construção cuidadosa de uma campanha, não foram anunciados ou seguidos objectivos específicos, não houve uma acção consistente e permanente. Aquilo que partilhamos em público é a nossa frustração ou raiva por termos perdido apoios do Estado; o nosso espanto pelo facto das pessoas não virem ver o nosso espectáculo de alta qualidade (“mas será que não percebem?”); a nossa convicção que não se interessam pela cultura (ou talvez pela cultura ‘certa’). Será esta uma forma de fazermos amigos…? Será esta uma maneira de estabelecer um terreno comum?

O compositor António Pinho Vargas escreveu no Facebook (o post foi republicado aqui) que nunca utiliza a palavra ‘sustentabilidade’ e que é obrigado a ouvi-la ou a lê-la todos os dias. Gosto de o ler e não discordo do que diz neste post. No entanto, não partilho a sua opinião relativamente à palavra ‘sustentabilidade’, provavelmente porque não a entendo como ele: que tudo se deve pagar a si próprio. E questionava: "Pode a cultura ser sustentável?".

Não é isto a sustentabilidade no que diz respeito ao sector cultural. A cultura só por si nunca se poderá pagar a ela própria porque não é um produto que se torna mais rentável à medida que o tempo passa (precisamos do mesmo número de músicos que precisávamos no século XIX para interpretar as sinfonias de Mahler; uma sala de espectáculos tem um número específico de lugares e não cresce para podermos vender mais bilhetes; etc., etc.). Os custos de produção e interpretação continuam a crescer mo sector cultural, ao mesmo tempo que precisamos de manter o preços dos bilhetes a um nível acessível. Assim, os nossos esforços de nos mantermos sustentáveis significam que precisamos de cobrir a crescente distância entre os custos e a receita (e depender de apenas uma fonte de receita não é boa ideia, nunca foi).

Este esforço tem tudo a ver com as pessoas, com a relação que estabelecemos e alimentamos com a sociedade. A sustentabilidade não tem a ver com dinheiros, em primeiro lugar; tem a ver com pessoas. Para podermos dizer um dia que a cultura deve ser financiada “porque o público quer” precisamos ainda de trabalhar muito esta relação. Primeiro, precisamos de ouvir e perceber melhor o que é que as pessoas valorizam nas suas diversas participações culturais. A seguir, a nossa atitude, escolhas, prioridades, a forma como falamos deveriam transmitir inequivocamente o nosso desejo e determinação a inclui-las. A nossa missão deve ser clara para todos, os nossos planos transparentes, as nossas opções compreensíveis. E deveríamos ser accountable* pelas nossas acções. Esta relação deveria ter a ver com partilha e não com imposição. Esta relação só pode existir por algo que todos valorizamos.

* Accountability significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos, mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou.

Ainda neste blog:

Ministério da Cultura: qual cultura e de quem?

Somos para as pessoas: será mesmo?

Então, qual é o plano?
Sobre  nosso valor público

Blogger convidado: "Uma questão de valor", por Rebecca Lamoin (Austrália)

Outras leituras:

John Holden, Capturing cultural value

John Holden, Culture and Class

La crise oblige? (iii) Desafios na gestão

Foto © ORF (tirada de http://www.kleinezeitung.at/)

Que grande lição de gestão foi a carta aberta do director musical do Liceu de Barcelona, Michael Boder, em resposta ao anúncio feito pela administração daquele teatro que, devido a dificuldades financeiras, o mesmo ia encerrar por dois períodos de um mês, entre Março e Julho (ler notícia aqui). E não foi apenas uma lição de gestão. Boder demonstrou ainda um grande sentido de missão e de responsabilidade, qualidades essenciais para quem dirige uma instituição e decide o seu rumo.

“Porque é que existimos?”, perguntava o director musical ao gestor geral do Liceu, facultando-lhe imediatamente as respostas: existimos para tocar, tocar mais e não menos; porque, em momentos como este, a música traz uma mensagem muito importante; porque a música mexe connosco; porque em tempos de crise uma instituição cultural pode e deve transmitir uma mensagem social; porque estamos ao serviço da coesão social; porque a cultura traz conforto e dá ideias (ler a carta aberta aqui).

Mas Boder levantava ainda outras questões na sua carta aberta, relativas à necessidade de reavaliar a dimensão dos serviços administrativos, o acordo colectivo e o número de horas de trabalho da orquestra e do coro, que considera insuficiente. Não hesitou em colocar em cima da mesa os custos fixos da instituição em prol da continuidade da programação. Porque sabe, tal como a administração do Liceu devia saber, que sem programação a instituição desaparece do 'mapa', ou seja, sai da cabeça e dos corações das pessoas; perde a sua credibilidade e o prestígio que levou anos a construir; está condenada ao marasmo interno e à desmotivação; e prejudica irremediavelmente a sua imagem, ao transmitir à sociedade, em especial numa altura de crise e de grandes sacrifícios, que a prioridade são os salários e regalias dos funcionários, mesmo que estes tenham sido ‘condenados’ à inércia, e não a oferta cultural, que é a razão principal porque existem (a administração revogou, entretanto, a sua decisão de encerrar o teatro – ler notícia aqui).

Nos últimos dois anos, a situação financeira de muitas orquestras tem sido notícia. Um dos casos mais mediáticos foi o da Orquestra de Filadélfia, uma orquestra de grande renome a nível mundial, que declarou falência há aproximadamente um ano. No entanto, gostaria de me concentrar aqui em particular no caso da Orquestra Sinfónica de Detroit. Detroit é uma cidade que se tornou próspera graças à indústria automóvel, indústria esta que apoiou, entre outras coisas, muitas entidades culturais, incluindo a orquestra. Nos últimos anos, uma série de factores económicos e sociais mudaram radicalmente o ambiente em que a orquestra opera: o declínio da indústria automóvel, o colapso da bolsa, a diminuição da população (quase 50% numa década) e ainda, o envelhecimento do público da orquestra, a diminuição na venda de bilhetes, a dívida contraída para a extensão do auditório. A administração avançou com um anúncio de cortes, incluindo um corte de 23% no salário dos músicos (aceite ao fim de uma greve de meses, que silenciou a orquestra durante a maior parte de uma temporada). No entanto, os cortes não conseguem ser só por si garantia de sustentabilidade. As mudanças socio-demográficas são um desafio muito maior para esta orquestra (e para as instituições culturais em geral) e a sua sustentabilidade depende muito da forma como vai reagir e adaptar-se. Actuando agora numa cidade em 80% afro-americana (na orquestra tocam apenas 4 músicos negros), onde o rendimento médio das famílias tem diminuído drasticamente, em cujas escolas não tem havido educação musical há muitos anos, torna-se urgente procurar envolver públicos novos, diversificados, representativos da população que vive agora em Detroit e em cidades limítrofes. Uma das iniciativas da orquestra é tocar em centros comunitários, igrejas e sinagogas, pontos de encontro com os seus novos públicos-alvo (ver toda a notícia aqui).

Os problemas que as instituições culturais enfrentam hoje em vários pontos do mundo não são apenas financeiros. São de natureza variada e estão interligados. Dizem respeito à gestão, à programação, ao serviço educativo, à comunicação. O mundo em que estamos a actuar é diferente, está em constante mudança e desenvolvimento.

Procurando, desta vez, abordar algumas questões que dizem respeito à gestão, voltaria a citar Michael Kaiser, que diz que, em primeiro lugar, temos um problema de receita (e não de custos, apesar de se começar sempre por aí). E a palavra ‘receita’ refere-se concretamente a: o financiamento estatal ou municipal; o dinheiro proveniente de mecenato e patrocínio (empresas, fundações, contributos – grandes e pequenos - de indivíduos); a receita de alugueres e outros serviços; a receita de bilheteira (quando se aplica). Em Portugal e noutros países, após décadas de dependência (quase absoluta) do muito ou pouco que o Estado estava disposto ou capaz de dar, é urgente começarmos a diversificar as fontes de receita. E apesar da opção óbvia serem as empresas e as fundações, não podemos iludir-nos. Esta não é uma relação que dura para sempre. Essas entidades investem dinheiro porque querem ver o seu nome associado a um determinado projecto; porque isso faz sentido no âmbito do seu plano estratégico. No entanto, os planos estratégicos mudam, são orientados por objectivos concretos e prioridades, que não permanecem inalteráveis. Assim, a terceira fonte de receita torna-se decisiva para um futuro sustentável: as pessoas, os indivíduos, que connosco se relacionam e que nos querem apoiar através de doações, comprando bilhetes ou assinaturas, tornando-se membros (ou pequenos mecenas, tendo a Casa Conveniente e a Cornucópia dado os primeiros passos em Portugal no sentido de criar este género de relação com os seus públicos). Esta relação, se for valorizada e acarinhada, pode, sim, durar para sempre. Até depois da morte… Uma das histórias mais comoventes que ouvi recentemente é a de um senhor que deixou todo o dinheiro que tinha a uma orquestra - tendo descontado apenas o necessário para o seu funeral -, porque durante anos não podia sair de casa devido a problemas de saúde e um dos seus grandes (e poucos) prazeres na vida era ouvir na rádio as transmissões ao vivo da orquestra (por razões legais, devido à vontade expressa do doador, não se pode apresentar dados concretos sobre esta doação).

No entanto, temos problemas de custos também. Quando somos obrigados a fazê-lo (por exemplo, devido a uma crise), somos sempre capazes de identificar aquelas situações onde os nossos recursos financeiros não são geridos da forma mais eficiente e procuramos optimizá-los. Isto passa também por uma gestão eficiente dos recursos humanos. Em geral, não estamos preparados para, ou dispostos a, considerar o desperdício que ocorre não só quando as equipas são inflacionadas, mas, sobretudo, quando os recursos humanos existentes não são devidamente aproveitados. Michael Boder não hesitou em admitir que o número de horas de trabalho da orquestra e do coro era insuficiente. No caso de muitas orquestras a nível mundial (ver links no fim deste post), os músicos e restantes funcionários envolveram-se no processo de ‘reposicionamento’, não consideraram os seus ordenados e regalias ‘sagrados’, não os colocaram à frente da necessidade de continuar a actuar, para não perderem o seu lugar na vida dos seus públicos. Ao mesmo tempo, penso que os funcionários estarão mais dispostos a entrar neste género de negociação e a aceitar sacrifícios se sentirem que existe uma vontade honesta e genuína, uma determinação por parte das administrações a encontrar soluções que permitirão às organizações não só sobreviver por apenas uns tempos, mas criar condições para um futuro saudável e sustentável para todos.

Tempos como estes, casos como estes, exigem ainda mais que a gestão das instituições culturais seja feita por pessoas, gestores, devidamente preparados (do ponto de vista académico e/ou de experiência e formação profissional), profissionais que possam conduzir o barco com competência, conhecimento, rigor e com a devida sensibilidade pelas especificidades deste sector. Porque é possível ter instituições culturais financeiramente saudáveis, elas existem (ler artigo de Michael Kaiser aqui). Talvez quando conseguirmos ultrapassar o discurso da ‘mercantilização da cultura’ (no qual normalmente um gestor cultural é equiparado ao gestor de um supermercado e o seu trabalho especializado é visto como uma série de entraves ao acesso à cultura), possamos ter mais abertura para procurar perceber como e porque é que outros conseguem.

Dizemos que os tempos não são fáceis. Alguma vez o foram? Os tempos agora são ‘simplesmente’ mais difíceis. Deixarmos o nosso lugar de conforto, ultrapassarmos o discurso estéril dos manifestos que só reclamam mas nada propõem, olharmos para a realidade à nossa volta e fazer-lhe frente (de forma responsável, realista, conhecedora, profissional) é uma necessidade permanente. Mais urgente, talvez, em alguns momentos do que noutros. Mas permanente. Como disse Russell Willis Taylor, CEO de National Arts Strategies, num discurso que vale a pena ouvir até ao fim, “Não há crises, apenas decisões difíceis”.

Ainda neste blog
La crise oblige? (I) Algumas questões
La crise oblige? (II) Desafios da programação
Construindo uma família: lições do sector social
Da família: segunda semana no Kennedy Center
Mudanças: estaremos suficientemente atentos?

Mais leituras
Philadelphia Orchestra players OK tentative contract with deep cuts
CSO posts a deficit for last year
Keeping the Lights On: Sacramento Opera Seeks to Remain Viable
Birmingham Symphony Orchestra pay cut

La crise oblige? (i) Algumas questões

Em tempos de crise, financeira ou outra, muitas pessoas encontram na arte, e na cultura em geral, um refúgio. Um livro, um filme, uma peça de teatro, uma canção, a dança, a pintura, a escrita abrem-nos janelas, mostram-nos caminhos, ajudam a criar sentido, trazem beleza, serenidade, inspiração, entusiasmo, motivação. Em países como a Argentina ou a Grécia, a afluência das pessoas aos teatros aumentou significativamente nos tempos de crise. Não só porque o público procurou esse ‘abrigo’, mas também porque os próprios teatros e companhias de teatro souberam posicionar-se perante a nova realidade. Yorgos Loukos, director artístico do Festival de Atenas, entrevistado juntamente com vários outros directores de festivais pelo jornal The New York Times no verão passado, referia a venda de mais 35.000 bilhetes em 2011 (uma subida de 24% relativamente ao ano anterior; a lotação do teatro de Epidauros, de 10000 lugares, esgotou na apresentação de Ricardo III com Kevin Spacey) e o compromisso do governo grego em apoiar novamente o Festival no próximo ano. Outros festivais também registaram grande afluência no verão passado, mas os seus directores manifestaram-se conscientes do impacto que a crise financeira terá sobre a cultura e da necessidade de lhe fazer face.

Há um ano, após o primeiro anúncio de cortes, éramos muitos os que dizíamos que a crise podia (devia) ser uma oportunidade. Passados 12 meses, estamos provavelmente no mesmo ponto: a reagir sobre os cortes, a exigir (como devemos) mais e melhor do Estado, mas a não discutir, ao mesmo tempo, alternativas a um modelo que, tal como está, há muito que não funciona. A esperança expressa por alguns responsáveis por instituições culturais portuguesas que os cortes venham a afectar ‘apenas’ a programação, faz pensar: que relação poderão essas instituições manter com o público, com a sociedade, se abdicarem, em primeiro lugar, da sua actividade principal, da sua verdadeira missão, da sua raison-d´-être? E quais as alternativas?

Nestes tempos difíceis, confusos, que trazem alguma desorientação, que obrigam à adaptação para se conseguir a sobrevivência, é bom voltar a ler Michael Kaiser. O seu pensamento estruturado e claro lembra-nos do que é essencial para se manter saudável e relevante.

Michael Kaiser foi responsável pelo ‘resgate’ de várias instituições culturais moribundas, prestes a fechar as portas devido a dificuldades financeiras. No seu livro The art of the turnaround: Creating and maintaining healthy arts organizations (que li pela primeira vez há três anos como se fosse um romance) partilha a sua vasta experiência e apresenta cinco estudos de caso: Kansas City Ballet, Alvin Ailey Dance Theatre Foundation, American Ballet Theater, Royal Opera House e The John F. Kennedy Center for the Performing Arts. Michael Kaiser não conhece apenas as realidades norte-americana e britânica. Tem prestado os seus serviços como consultor em vários países em todo o mundo. Do seu livro, destacaria aqui três lições importantes:

- O problema da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Aliás, as instituições culturais têm aprendido a fazer muito com pouco. Organizações que se concentram simplesmente na redução dos custos serão cada vez mais pequenas e nunca serão capazes de criar o motor económico necessário para a sua estabilidade e crescimento a longo prazo (pág. 6);

- Quando se corta na iniciativa artística e no marketing, acaba-se com a razão porque as pessoas trazem receita às organizações culturais – frequentando-as, comprando bilhetes e apoiando-as financeiramente. Os membros do público, assim como os mecenas (chamemos assim aos donors), são atraídos por trabalhos entusiasmantes. Quando a arte e o marketing são sacrificados para equilibrar o orçamento, as organizações sofrem quase sempre um decréscimo na receita (pág. xi);

- Muitos executivos de instituições culturais têm sugerido que não faz sentido planear com grande antecedência, uma vez que o futuro parece ser tão incerto. Mas se não se planear com a devida antecedência, é impossível desenvolver aqueles projectos, grandes e entusiasmantes, que irão conseguir revigorar os públicos e os mecenas (pág. 7).

De que forma as lições de Michael Kaiser nos podem servir para enfrentarmos a nossa realidade específica? Penso que algumas das questões sobre as quais deveremos reflectir são as seguintes:

- Tal como aconteceu noutros países, muitas pessoas não vão deixar de querer participar em actividades culturais e, em particular, de ver espectáculos. Aliás, como mostram os exemplos de Argentina e da Grécia, a vontade até poderá crescer e contagiar mais pessoas. No entanto, dada a falta de dinheiro, irão decidir com ainda maior cuidado em que espectáculos vão investir. E em cidades como Lisboa, o público tem muito por onde escolher. Como é que a actual crise vai afectar a forma como se programa? Considerar as necessidades e os interesses das pessoas significa limitar, condicionar, a qualidade da programação? Faz sentido que esta responsabilidade, a de programar, seja partilhada com pessoas que representem os públicos-alvo e que tenham os conhecimentos necessários para poderem contribuir? Correríamos o risco de nos tornarmos populistas, de comprometermos a nossa missão?

- Michael Kaiser considera que o problema principal da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Ainda mais, diria eu, em países como Portugal, onde as instituições culturais públicas não estão particularmente preocupadas com a mesma (nem com o dinheiro proveniente da venda de bilhetes, nem, muito menos, com a angariação de fundos junto de particulares, para a qual não existe tradição). Irão os cortes forçar-nos a considerar outros modelos de gestão e financiamento? Poderemos fazê-lo sem prejudicar a acessibilidade (financeira) à nossa oferta? O que é que se deve exigir ao Estado?

- Queremos, sim, planear com antecedência. Mas como, se não sabemos com quanto dinheiro podemos contar? Quando, já depois de assumirmos compromissos, somos surpreendidos com cortes? Onde cortar e como cortar? Sacrificamos em primeiro lugar a programação? Terão os próprios funcionários um papel no desenvolvimento de um plano estratégico para o futuro?

Estas são algumas das questões que se me colocaram, novamente, desde que recebemos as notícias dos cortes e da subida do IVA nos espectáculos. Estou a pensar nelas, e elas trazem outras. A missão, o financiamento, a programação e gestão das instituições culturais são assuntos interligados. Existem neles aspectos urgentes, que precisam de ser resolvidos a curto prazo; mas existem também aspectos estruturantes, que se reportam a um futuro mais distante (mas que será ainda o nosso) e que devem começar a ser considerados agora.

Este post de 'regresso', escrito umas semanas atrás, é muito especialmente dedicado a AL, CF, CR, HH, MP, MS, MT, NS, SA. Com o meu muito sincero obrigado.

Construindo uma família: lições do sector social

Nos últimos anos, temos sido testemunhas da solidariedade que se gera a nível mundial quando um desastre se abate sobre um país, mesmo distante do nosso, afectando as vidas de milhares de pessoas. Poderia referir o tsunami na Indochina, o terramoto no Haiti, as cheias no Paquistão e, mais recentemente, a crise humanitária no Corno de África. Pessoas com mais ou menos dinheiro, sensíveis à dor humana, procuram contribuir, dentro das suas possibilidades, para aliviar essa dor, mas, também, para se sentirem elas próprias bem, para se sentirem humanas, úteis, solidárias. Nas últimas semanas tenho acompanhado de perto os esforços do World Food Programme (WFP) das Nações Unidas para a sensibilização da opinião pública relativamente à situação que se vive no Corno de África e para a angariação de fundos. E tenho estado a pensar que o sector cultural tem muito a aprender com o social.

Nos últimos anos, apoiei o WFP em várias ocasiões. Poucos dias depois da minha última contribuição recebi este email. Não se tratava apenas de um email de agradecimento. Era algo mais. O WFP queria informar-me sobre o impacto que a minha contribuição tinha tido no terreno; trazia-me notícias; partilhava comigo histórias pessoais; explicava-me quais os próximos passos. Tudo isto de uma forma muito pessoal, informal, clara, que pretendia, obviamente, dar ao destinatário provas tanto do empenho e eficiência da instituição apoiada, como da importância da própria pessoa que apoia este processo.

Ao mesmo tempo, o WFP comunicava com o público através do seu website e também através de posts regulares no Facebook. Partilhava notícias, boas e más; mostrava fotografias e vídeos das zonas afectadas; lembrava às pessoas de que forma poderiam ajudar (não só com dinheiro); e, em finais de Julho e durante uma semana, tiveram um colaborador em Dadaab, o maior campo de refugiados no Quénia, que fazia reportagens e entrevistas, mas também respondia a perguntas e dúvidas do público enviadas através do Facebook (veja aqui o vídeo do primeiro dia e siga depois os restantes no You Tube). Foi também nessa altura que Josette Sheeran, a responsável pelo WFP, fez uma TED Talk poderosa e profundamente inspiradora, intitulada Ending hunger now, que foi vista por milhares de pessoas.

Durante esta campanha, infelizmente longe de estar terminada, o WFP:

- lembrava constantemente e através de todos os meios e canais que tinha à sua disposição a sua missão (“O World Food Programme combate a fome em todo o mundo, salvando vidas durante emergências, enquanto constrói um futuro melhor para a próxima geração. O WFP é financiado apenas com contribuições voluntárias.”);

- partilhava a sua visão, objectivos, próximos passos;

- contava histórias do terreno;

- apresentava provas do seu trabalho e das suas intervenções;

- tinha um discurso directo, coloquial, compreensível;
- disponibilzava em todos os suportes digitais o botão “Donate” (um dos grandes objectivos), facilitando ao máximo o processo;
- não se esquecia de agradecer e… de pedir mais.

Fotos da série "Uma família chega a Dadaab", retiradas do website do WFP.

A cultura, por várias razões, não apela aos corações e às mentes da maioria das pessoas da mesma forma como a dor humana ou a falta de bens essenciais, como a comida, uma casa ou também a educação. Mas é essencial. “Porquê?”, perguntariam muitas pessoas. Pois, é mesmo esta a questão.

- Quantas instituições culturais em Portugal têm uma missão que seja algo mais emocionante do que “X é uma instituição cultural de âmbito europeu ao serviço da comunidade nacional” ou “Y é gerida por uma Fundação de direito privado e utilidade pública, que tem por fins a promoção da cultura”?

- Quantas instituições culturais usam os meios à sua disposição para, em permanência, afirmarem e partilharem com as pessoas essa missão? Ou a sua visão?

- Quantas instituições culturais comprometem-se partilhando publicamente objectivos concretos e dão feedback sobre o processo para a realização dos mesmos?

- Quantas instituições culturais contam histórias sobre o seu dia-a-dia, as pessoas que nelas trabalham ou que as frequentam, desmistificando o que se passa dentro das suas paredes e demonstrando o seu impacto?

- Quantas instituições culturais têm um rosto humano?

- Quantas instituições culturais falam uma língua compreensível?

Quem conseguiu resumir tudo isto com muita perspicácia e sentido de humor foi Adam Thurman, fundador da organização Mission Paradox e Director de Comunicação do Court Theatre em Chicago, num discurso intitulado Power and the Arts, que tive a oportunidade de ver na semana passada. Na verdade, uma palestra inspiradora sobre o poder da comunicação na forma como nos relacionamos com outras pessoas, com os nossos ‘públicos’. Na forma como criamos a nossa ‘família’ e fazemo-la crescer.

Foi também na semana passada que a Casa Conveniente tomou uma iniciativa que, pelo que sei, é inovadora em Portugal (mas acredito que o futuro das nossas instituições culturais passe mesmo por aqui): lançou no Facebook a campanha Ser mecenas da Casa Conveniente por €12. Os amigos da Casa Conveniente reagiram imediatamente e, como seria de esperar, muito positivamente. Vão apoiar com esta pequena quantia (ou mais até) e vão espalhar a palavra. Porque acreditam no projecto; porque é algo que os move; porque querem que continue a proporcionar-lhes momentos únicos, inesquecíveis; e porque querem fazer parte dele. Penso que o próximo passo para a Casa Conveniente deveria ser comunicar com aqueles que não a conhecem: partilhar a sua visão; mostrar a sua acção; e demonstrar o seu impacto. E para isso, penso que seria uma boa ideia ‘usar’ também os seus amigos, mais e também menos conhecidos, registando e partilhando os seus pensamentos e os seus sentimentos sobre o projecto. Pessoas (e não instituições) a partilhar com outras pessoas aquilo que as move. E assim a família vai crescendo.

Ainda neste blog

Visão, missão, estratégia

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Da família

Mais leituras

Stories raise funds

The made for good model of successful cause marketing

Brushing up on the practice of gratitude

Do planeamento - Terceira semana no Kennedy Center

Michael Kaiser (Foto: Raphael Khisa)

Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center, não tem medo de sonhar alto. Porque sabe planear os seus sonhos. Michael Kaiser sonha com cinco anos de antecedência. Pensa nas coisas que gostaria de ver apresentadas no Kennedy Center e, juntamente com toda a equipa, põe-se a trabalhar para as ver concretizadas.

Um dos maiores esforços que a equipa do Kennedy Center tem que desenvolver é angariar os fundos necessários para a concretização dos sonhos. O Estado não é aqui um factor a considerar. Sendo o Kennedy Center o memorial do Presidente John Kennedy, o Governo Federal assume os custos da sua manutenção e segurança. O dinheiro para a programação e os custos operacionais tem que ser gerado, através da angariação de fundos (pela qual é responsável o departamento de development) e das receitas da bilheteira e de outros serviços providenciados pelo Centro (pelas quais é responsável o departamento de marketing). O orçamento anual do Kennedy Center ascende aos $150.000.000, dos quais $75.000.000 são angariados pelo departamento de development.

As instituições culturais não são um negócio como outros. Não só por não terem fins lucrativos, mas, sobretudo, porque não se tornam mais ‘produtivas’ de ano para ano da forma como o termo é entendido noutros meios. Os custos aumentam constantemente. Uma determinada peça de teatro não é hoje em dia apresentada com menos intérpretes do que há 100 anos atrás. Uma peça sinfónica não pode hoje ser tocada com menos músicos do que há 200 anos. O número de intervenientes mantém-se, os custos de produção aumentam. No que diz respeito às receitas, por outro lado, e sendo a fonte principal a venda de bilhetes, também a situação se mantém fixa. Uma sala com 500 lugares, terá o mesmo número de lugares amanhã, depois de amanhã, no próximo ano. Não podemos alargar uma sala para receber mais espectadores e gerar mais dinheiro, e, de qualquer forma, no nosso género de negócio, o preço dos bilhetes nunca poderia ascender ao valor que permitiria recuperar os custos de produção. Portanto, deste ponto de vista, a cultura não é um negócio rentável. Para continuarmos a fazer o que estamos a fazer, é preciso reduzirmos a distância entre despesas e receitas, que está sempre a crescer. É por isso que as instituições culturais precisam de apoio financeiro. Onde é que se vai buscar?

Uma das coisas que se tornam óbvias é que não é inteligente da parte de uma instituição cultural depender apenas de uma fonte de financiamento. Se, por qualquer razão, essa fonte desaparecer ou enfraquecer, o futuro da instituição é posto em causa. É uma necessidade e uma obrigação procurar múltiplas fontes de financiamento, capazes de garantir a sustentabilidade. Os resultados da dependência quase exclusiva do Estado são sentidos por muitas instituições culturais em vários países. O apoio financeiro por parte das empresas também já teve melhores dias. Não só devido à crise financeira, mas também porque os interesses e as prioridades do mundo corporativo mudam e não se pode garantir uma relação permanente ou eterna. O que pode, no entanto, ganhar um carácter permanente é a relação com os indivíduos, mais ou menos endinheirados, que abraçam a nossa missão, partilham a nossa visão, querem fazer parte da nossa família. Sem negligenciar ou desvalorizar a relação com empresas e fundações, o Kennedy Center aposta em grande na desenvolvimento da sua relação com indivíduos (ver post anterior).

Conforme Michael Kaiser explicou num seminário profundamente inspirador que deu na semana passada, um plano não é uma wishlist. Um plano são acções e medidas concretas para os sonhos se tornarem realidade. O planeamento antecipado apresenta aqui várias vantagens: dá tempo suficiente ao Kennedy Center para estimular o interesse e entusiasmo de pessoas e entidades que poderão contribuir financeiramente; permite negociar melhor com eventuais parceiros, uma vez que existe um vasto leque de ‘sonhos’, alguns dos quais poderão ser mais relevantes para eles que outros; permite organizar e produzir tudo com tempo e calma. O pessoal no Kennedy Center anda sempre muito atarefado, mas não anda desesperado nem desorientado.

Para além dos seminários com o pessoal do Kennedy Center, tivemos a oportunidade de ouvir duas senhoras muito inspiradoras: Sandra Gibson, que foi Presidente da Association of Performing Arts Presenters e que falou dos desafios que o sector cultural enfrenta actualmente (independentemente do país, mas é óbvio que alguns países estão mais atentos às mudanças que outros); e Julie Simpson, Directora Executiva de Urban Gateways, uma das referências na área da educação pela arte nos EUA.

Os projectos dos fellows apresentados na semana passada vinham de quatro continentes e foram bastante diversos:

Hungarian Heritage House (Hungria)

Orquestra Sinfonica de Guayaquil (Equador)

AFCA – Académie Francophone Cairote des Arts (Egipto)

Archa Theatre (República Checa)

Kwani Trust (Quénia)

Eifman Ballet (Rússia)

Pogon – Zagreb Center for Independant Culture and Youth (Croácia)

Evam (Índia)

Siddhartha Art Gallery (Nepal)

ARS DOR Association (Moldávia)

National Ballet of China (China)

Prague Quadrennial of Performing Design and Space (República Checa)

Word becomes flesh, por The Living Word Project (Foto: mv)

Sexta-feira à noite, os fellows conheceram um espaço muito especial na cena cultural de Washington. Dance Place foi fundado há trinta anos e, para além de espectáculos todos os fins-de-semana, oferece aulas de dança e vários programas educativos. Assistimos a Word becomes flesh, integrado no Hip-Hop Theatre Festival de Washington, que celebra este ano a sua 10ª edição. O Kennedy Center é parceiro do Festival.

2nd Annual DC African Festival (Foto: mv)

O programa ‘extracurricular’ de fim-de-semana incluiu a segunda edição do Annual DC African Festival, organizado pelo Município (Gabinete de Assuntos Africanos) com o objectivo este ano de celebrar o contributo cultural e económico de África no Distrito de Columbia; a Corcoran Art Gallery, que apresenta neste momento a exposição Washington Colour and Light - que reúne artistas da Washington Colour School -, assim como a exposição Renunciation do fotógrafo Mads Gamdrup, cujos trabalhos exploram o deserto como um “lugar de promessas inesperadas”; as galerias Freer e Sackler de arte asiática, onde está neste momento patente a exposição Family Matters, que apresenta dezasseis retratos de membros da dinastia Qing; e o regresso ao National Museum of African Art para ver mais uma vez o extraordinário vídeo sobre o artista senagalês Ousmane Sow.

E assim entramos na quarta e última semana do estágio. Quarta-feira, dia 20, o Kennedy Center e o DeVos Institute for Arts Management organizam um debate com todos os fellows e treze directores executivos de instituições culturais de Nova Iorque sobre o tema The International Context: The Changing Role of Governments in Arts Funding and Advances in Audience Outreach and Development. A lotação está esgotada.

Agradecimento: Faisal Kiwewa

Da família - Segunda semana no Kennedy Center

Sk(in), de A.Balasubramaniam. Phillips Collection. (Foto: mv)

É muito frequente ouvir as pessoas no Kennedy Center falarem da ‘família’. É assim que se referem a todas aquelas pessoas que apoiam a actividade do Centro, contribuindo com o seu tempo, conhecimentos, perícia e dinheiro.

O núcleo da família do Kennedy Center são os membros do Conselho Consultivo (board). Um grupo de pessoas influentes, bem relacionadas, que acreditam na missão do Centro e que querem contribuir activamente para o seu sucesso e crescimento, usando todos os meios que têm à sua disposição, também os financeiros. Uma outra parte da família é composta pelas centenas de voluntários, que sentem o Centro como sua casa e colocam ao seu serviço o seu tempo, qualificações e experiência. Fazem igualmente parte desta família todas aquelas pessoas que compram bilhetes para assistir a espectáculos ou que se tornam membros e financiadores do Centro (são eles indivíduos, empresas ou fundações), contribuindo com quantias que vão desde os $60 aos milhares de dólares por ano.

O que motiva estas pessoas? O que é que as faz contribuir tão generosamente? As razões são várias, entre elas, prestígio, estatuto, visibilidade, benefícios fiscais, acesso privilegiado a certas ofertas do Kennedy Center, oportunidade de conhecer ou de estar com outras pessoas com interesses comuns. Mas penso que a principal força que faz com que toda esta gente se junte em torno do Centro é a arte que aí se produz e se apresenta: arte que entusiasma, que surpreende, que toca, que inspira. É sobre esta base que tudo se constrói, inclusivamente a família.

O Kennedy Center tem plena consciência da importância que esta família tem para a sua sustentabilidade (o facto do Centro ser o memorial do Presidente John Kennedy faz com que o governo federal assuma as despesas de manutenção e segurança do edifício, mas só isso). Apostando permanentemente na qualidade da experiência que oferece (uma experiência total, que vai além da apresentação do espectáculo em si e engloba todos os serviços prestados ao publico), procura não só manter a família que tem, mas também fazê-la crescer de ano para ano. Como dizia num post anterior, esta relação não pode ser uma relação entre um edifício e as pessoas que o frequentam. Deve ser uma relação entre as pessoas que nele trabalham e as pessoas que o frequentam ou possam vir a frequentá-lo. No Kennedy Center tornamo-nos testemunhas deste empenho que envolve toda a gente, desde o Presidente até ao segurança e o voluntário assistente de sala. Mas tornamo-nos igualmente testemunhas da vontade recíproca dessas pessoas de fazerem parte desta família.

Millenium Stage, The Kennedy Center.

Foi com particular interesse que, entre todos os seminários da semana passada, assisti à apresentação do projecto do Kennedy Center Millennium Stage, que oferece 365 espectáculos de entrada gratuita por ano, ou seja, um por dia, sempre às 18h. Falando de família e de sustentabilidade, e porque considero que a sustentabilidade das instituições culturais passa necessariamente pela diversificação dos públicos, queria perceber melhor se o programa faz justiça ao seu motto, “Performing Arts for Everyone” (Artes Performativas para Todos). Fico sempre um pouco desconfiada quando oiço os responsáveis usar a expressão ‘para todos’, sobretudo quando parece que o ‘para todos’ está principalmente associado ao ‘gratuito’. Foi com alguma surpresa que percebi que o Kennedy Center não tem dados sobre as pessoas que assistem aos espectáculos que fazem parte deste programa. Assim, não se pode saber se são pessoas que vêm pela primeira vez ou se assistem frequentemente; se assistem apenas a espectáculos gratuitos (e porquê) ou se também compram bilhetes para espectáculos pagos (graças à oportunidade de acesso que este programa criou, ou não); se são pessoas com as quais foi estabelecido um contacto graças aos programas de parceria com as comunidades que o Kennedy Center desenvolve ou se não existe ligação. Independentemente do entendimento que o Kennedy Center tem da expressão ‘para todos’ e com base nos objectivos traçados para o programa, penso que este género de dados é fundamental para se poder avaliar o sucesso do mesmo.

Na semana passada houve mais apresentações de projectos nos quais os fellows estão envolvidos nos seus países. Projectos muitos diversos, desde instituições culturais com estatuto nacional a pequenas iniciativas privadas:

Tsekh - Center for Contemporary Dance and Performance (Rússia)

National Center for Culture and Arts (Jordánia)

AMRITA Performing Arts (Cambódia)

The State Chamber Orchestra – Moscow Virtuosi (Rússia)

Hellenic American Union (Grécia)

Gateway Arts Society (Nigéria)

National Arts Council of Zimbabwe (Zimbabwe)

Cultural Center of the Philippines (Filipinas)

Bayimba Cultural Foundation (Uganda)

Agora (Egipto)

Wolf Trap: "Lawn people" à espera que o concerto comece. (Foto: mv)

No Sábado à noite os fellows do primeiro ano tiveram a oportunidade de participar numa experiência realmente americana. Fomos ao Wolf Trap National Park for the Performing Arts e assistimos a um concerto ao ar livre de Debbie Gravitt, Christiane Noll e Jan Hovarth, três ‘divas’ da Broadway, com a National Symphony Orchestra. Pessoas de todas as idades reúnem-se com alguma antecedência, tiram cobertores, cadeirinhas, comida e bebidas e, sentadas na relva, podem assistir aos mais variados espectáculos. O recinto estava cheio. Mesmo para quem não gosta de musicais, a experiência foi muito-muito especial.

Fora do Kennedy Center, um dos planos para o fim-de-semana era visitar o Fondo del Sol Visual Arts Center. Publicitado como o segundo mais velho 'museu de comunidade' latino nos EUA (a seguir ao Museo del Barrio em Nova Iorque), empenhado em representar as diversas culturas das Américas e das Caraíbas, não passa de um casa que cheira a mofo e que contém um aglomerado de obras, mal expostas, mal ou nada interpretadas. Felizmente, ao virar a esquina temos The Phillips Collection, onde podemos respirar e deixarmo-nos maravilhar com o trabalho Sk(in) do artista indiano A. Balasubramaniam; com as fotografias The World Series (2010-11) que Allan deSouza (de origem indiana, nascido no Quénia e criado na Inglaterra) criou em reposta a The Migration Series (1940-41) do artista americano Jacob Lourence, ambos trabalhos que lidam com a migração; com a exposição Kandinsky and the Harmony of Silence, que explora e analisa o processo que levou à criação do quadro Painting with White Border.

Intérprete cultural em Mount Vernon. (Foto: mv)

Outra experiência surpreendente e inesquecível foi a visita a Mount Vernon, a propriedade de George Washington, primeiro Presidente dos EUA. Para além da beleza da casa e dos espaços que a rodeiam, o que, sem dúvida, enriquece esta visita são os relatos dos intérpretes culturais (cultural interpreters), alguns dos quais, vestidos com trajes de época, assumem um papel que interpretam na primeira pessoa. Todos muito-muito bem preparados para responder as mais variadas perguntas que o público lhes coloca. Um outro complemento importante desta visita é o Donald W. Reynolds Museum and Education Center, que através de objectos originais, experiências interactivas e filmes apresenta a história riquíssima que foi a vida de George Washington e da sua mulher Martha.

Foi uma semana cheia. Outra se segue.