Liverpool-Lens-Metz-Foz Côa e de volta ao início

Imagem retirada da página do Facebook do Louvre-Lens.

Quando se pensa em cultura e regeneração urbana, surge logo o caso de Liverpool, assim como o trabalho de J. Pedro Lorente na análise deste e de outros casos de estudo de cidades que procuraram revitalizar-se, com mais ou menos sucesso, através da cultura e das artes. Na introdução do seu paper The role of museums and the arts in the urban regeneration of Liverpool (1996), Lorente escreveu: “... qualquer área abandonada no seio de uma cidade próspera irá, de qualquer forma, ser revitalizada pelos urbanistas. No entanto, há menos hipóteses de desenvolvimento quando essa área abandonada se encontra no meio de uma cidade em declínio, que enfrenta a recessão económica, o desemprego, o despovoamento, a agitação social/étnica e a decadência física. (...) Liverpool é um caso destes: nas últimas décadas tudo parece ter corrido mal, excepto as artes (…)”.

De alguma forma, Lens parece ser também um caso destes. Trata-se de uma antiga cidade mineira de 35.000 habitantes no norte de França, orgulhosa da sua equipa de futebol e muito atingida pela crise. Lens é também, desde o dia 4 de Dezembro, a cidade onde se encontra o novo museu Louvre-Lens, que apresenta objectos pertencentes à colecção do museu parisiense, incluindo algumas das suas obras de referência, como A Liberdade guiando o Povo de Delacroix. No seu discurso durante a cerimónia de inauguração, o Presidente francês François Hollande usou palavras como “desenvolvimento regional”, “descentralização cultural” e “democracia cultural” e manifestou-se confiante que os visitantes virão da região inteira, da França inteira, da Europa inteira e talvez do mundo inteiro (o objectivo anual neste momento é 500.000 visitantes; em menos de três semanas depois da sua abertura, o museu recebeu 100.000 visitantes). Por outro lado, o Presidente do Louvre, Henri Loyrette, explicou numa entrevista ao jornal El País: “[aquando da decisão sobre o local] o que me interessava era que pudesse ter um carácter social, não uma cidade com cultura. Esta é uma zona industrial, muito afectada pelo desemprego e que sofreu em todas as guerras. É uma espécie de reparação”.

Estamos bastante habituados a ouvir declarações politicamente correctas, pelas quais raramente alguém presta contas nos anos seguintes, mas um museu que tem como objectivo compensar uma região pelos seus flagelos é um novo conceito para mim. Li vários artigos e reportagens relativamente a este novo museu, alguns dos quais podem ser encontrados no fim deste texto, mas gostaria de destacar três deles que, na minha opinião, levantam algumas questões importantes.

No blog francês Option Culture, Jean-Michel Tobelem analisa os três desafios que o museu é chamado a enfrentar – frequentação, impacto territorial e democratização – e argumenta: 1. apesar do museu ter bons acessos e das exposições serem de alta qualidade, o edifício não será suficiente para atrair o grande número de visitantes com o qual sonham os que desejam um “efeito Bilbao”; 2. mesmo que haja um grande número de visitantes, Tobelem duvida que haja uma oportunidade para a criação de riqueza enquanto não existirem infra-estruturas (hotéis, restaurantes, comércio, etc.) que irão dar resposta às necessidades desses visitantes e fazê-los querer ficar mais tempo e gastar mais dinheiro; 3. Tobelem duvida ainda que a abordagem cronológica da Galeria do Tempo, as actividades educativas actualmente propostas e as reservas abertas sejam capazes de atrair os chamados públicos “novos”. Bernard Hasquenoph criticou igualmente as referências oficiais à democracia cultural e à descentralização, afirmando no seu artigo Louvre-Lens: la culture comme alibi que a região onde se situa Lens dificilmente poderia ser considerada culturalmente ‘sinistrada’ e citou o Presidente do Louvre que disse que Lens é uma cidade numa “… região reputada pelo seu excepcional dinamismo cultural e a densidade da sua rede de museus”. Por fim, Jonathan Jones do jornal The Guardian avisa que The Louvre risks losing its magic with Lens move (O Louvre arrisca-se a perder a sua magia com a mudança para Lens) e considera esta mudança uma prova que “o politicamente correcto enlouqueceu”. Pede aos museus britânicos para não cometerem o mesmo erro e para continuarem a criar ligações e promover empréstimos entre as regiões e os museus da capital.

Estes três textos resumem a minha opinião sobre este assunto. Lens encontra-se a uma hora de Paris de comboio. Faz, realmente, sentido (em nome da “descentralização e democracia cultural” ou em género de reparações) fragmentar uma colecção mundialmente conhecida, visitada por milhares de pessoas que vivem em França ou que vêm do estrangeiro, para a aproximar de pessoas que poderiam ter facilmente acesso a ela? E se não for esse o caso de todos (e provavelmente não é), não faria mais sentido tornar o transporte até Paris mais acessível a todos os interessados em visitar o museu? Além disso, numa região que parece ter já uma rica oferta cultural, não faria mais sentido apoiar estruturas existentes e as suas ligações com a capital? Ou, no caso de ser realmente considerado o momento e local certo para a criação de um novo equipamento cultural, não seria mais apropriado, também em termos de competitividade, criar algo único e distinto dessa região? Por último, se a decisão foi tomada em nome do desenvolvimento regional, será esperado do museu fazer um milagre sozinho, quando faltam ainda infra-estruturas complementares básicas?

Imagem retirada da página de Facebook de Pompidou-Metz.

Isto faz ainda lembrar o caso de Pompidou-Metz, que abriu em 2010 com objectivos bastante parecidos, enunciados pelo Presidente Francês na altura, Nicolas Sarkozy: uma cidade que não fazia parte dos percursos turísticos, a pouco mais de uma hora de comboio de Paris; uma cidade com uma rica oferta cultural; um museu criado numa zona previamente dada à indústria, parte de um plano para impulsionar o turismo; várias auto-estradas que entretanto abriram para facilitarem o acesso. Mesmo assim, menos de três anos depois da sua abertura, o museu não conseguiu atingir o seu objectivo de 600.000 visitantes para 2012 (ler aqui). Alguma coisa correu mal? Haverá alguma explicação para isto? Alguém estará a avaliar este caso no momento em que abre um museu novo aparentemente com o objectivo de servir uma visão idêntica?

E com tudo isto, questiono-me ainda: e Foz Côa? Este é um dos meus lugares favoritos em Portugal. Visitei os sítios das gravuras pré-históricas em 1999 e em 2000. Em 2011 regressei, desta vez para visitar também o museu, que tinha aberto no ano anterior. Apesar deste projecto ter sido apresentado como um factor decisivo no desenvolvimento da região (e, provavelmente, consegue mesmo atrair mais pessoas), a verdade é que a única novidade que encontrei foi o próprio  museu, onde, na tarde de um Domingo de Novembro, era a única visitante. O café do museu estava encerrado e tive que regressar à vila e enfrentar a tarefa quase impossível de encontrar algo para comer num lugar que parecia deserto e que ainda não tem um hotel decente (ou um restaurante) que pudesse fazer as pessoas considerar passar a noite. Além disto, considerando o tráfego turístico no Douro, os planos anunciados para criar uma ligação aos barcos ainda não se concretizaram, isto é, não existe ainda um cais e um teleférico que permitiriam a esses turistas chegarem ao museu e visitarem os sítios pré-históricos.

Não sou perita em regeneração urbana e só posso exprimir uma opinião com base em algumas leituras e na minha experiência como visitante. Parece-me, portanto, que, tal como uma andorinha não faz a primavera, é preciso mais que um museu para garantir o desenvolvimento sustentando de uma vila, cidade, região. Há muito a aprender com as cidades que souberam gerir isto com sucesso. Foi preciso mais que cultura. E foi preciso mais que afirmações politicamente correctas.  Acima de tudo, é necessário haver um forte compromisso político e a junção de forças públicas e privadas no sentido de cumprir um claro objectivo comum. As artes não foram a única coisa que não correu mal em Liverpool…

Mais leituras

Louvre-Lens: helping a mining town shed its image, by Oliver Wainwright (The Guardian, 5 December 2012)

The Louvre comes to town, by Edwin Heathcote (The Financial Times, 7 December 2012) 

L´ouverture du Louvre-Lens, par Didier Rykner (La Tribune de l´Art, 4 Décembre 2012)

Louvre-Lens: la naissance d´un musée (Le Monde, 5 Décembre 2012)

Le Louvre-Lens ouvre ses portes au public (Le Figaro, 12 Décembre 2012)
Le Louve Lens, le succès en dépit des grincheux (Lunettes Rouges, 11 Janvier 2013) 

Les musées seremettent en scène, para Valérie Duponchelle (Le Figaro, 7 Décembre 2012)

What's the big idea behind the Pompidou-Metz?, Jonathan Glancey, (The Guardian, 6 April 2010)

Centre Pompidou: Metz gears up for its moment, Natasha Edwards (Telegraph, 8 May 2010)

Museu do Côa, por António Martinho Baptista (Informação ICOM.PT, Nº 16, Mar-Maio 2012)

Amigos do Parque e Museu do Côa, por José Manuel Costa Ribeiro (Côavisão – Cultura e Ciência, Nº 12, 2010)

World-leading urban regeneration expert: “Liverpool has assets most cities would die for”, Liverpool Daily Post 9 Nov 2012

We built way too many cultural institutions during the good years, by Emiy Badger (The Atlantic Cities, 5 July 2012)

Philharmonie de Paris: a granddesign turned £300m 'bottomless pit', by Angelique Chrisafis (The Guardian, 30 December 2012)
Mais e novos museus, por Joana Sousa Monteiro (Mouseion, 7 Janeiro 2012)

Vídeos

Inauguration du musée Louvre-Lens

Louvre-Lens: La Gallerie du Temps

Le Journal du Temps: Lens, le Havre et une seule cause (André Malraux inaugure le premier musée – Maison de la Culture en 1961)

O lobby da "ficção cultural"

Fernando Birri (Foto retirada de www.extracine.com)

Estou envolvida num projecto europeu chamado CETAID – Community Exhibitions as Tools for Adult Individual Development. Reúne parceiros de quatro países europeus: Hungria, Reino Unido, Itália e Portugal. No mês passado, os parceiros reuniram-se pela primeira vez em Manchester e Londres. Em três dias intensos de encontros, troca de experiências e de ideias, tornou-se mais uma vez óbvia a grande distância entre as práticas e preocupações actuais no Reino Unido e nos restantes países. Muito frequentemente em encontros como este vejo expressões de frustração e desespero nas caras das pessoas, às vezes acompanhadas de comentários de auto-sarcasmo ou auto-lástima. Para os nossos colegas britânicos, as nossas realidades foram as deles há 10 ou 20 anos (em alguns casos, há mais até…). Aquilo que estamos ainda desesperadamente a tentar alcançar, eles fizeram-no há muito tempo. Já o avaliaram, já o criticaram, já o desenvolveram mais.

Questão nº 1: Para que serve juntar realidades que estão tão distantes entre elas? Para que serve colocar à volta da mesma mesa instituições e profissionais com diferentes visões, diferentes prioridades e diferentes meios?

Num segundo encontro com a colega polaca que referi num post anterior, tivemos uma longa conversa sobre assuntos que parecem ser comuns nos nossos países: uma visão relativamente curta para o sector cultural (em alguns casos inexistente), falta de profissionais qualificados (sobretudo no que diz respeito à gestão), falta de espaço para se discutir ideias e abordagens novas, onde a maioria das pessoas parece sentir a necessidade de lançar foguetes apenas porque as coisas acontecem, sem considerar como é que deveriam ter acontecido e como pode e deveria ter sido planeado o seu futuro (vale mesmo a pena ler o artigo de Inês Fialho Brandão Os museus da crise, sobre a anunciada criação de um novo museu municipal em Peniche; mais uma vez, foi impressionante ver, na discussão que se seguiu no Facebook, como as pessoas estão dispostas – talvez também necessitadas – a lançar foguetes apenas porque uma câmara municipal teve esta ‘nobre’ ideia).

Questão nº 2: Os profissionais da cultura que pensam diferente terão um lugar ou até um  impacto num sector que parece ainda ser bastante conservador, bastante amador, determinado em evitar qualquer tipo de avaliação, e mais preocupado em arranjar garantias de bem-estar pessoal/profissional em vez de servir os objectivos das instituições culturais e cumprir as suas obrigações perante a sociedade?

Pensei muito em ambas estas questões. E acho que estão relacionadas até.

O escritor uruguaio Eduardo Galeano conta a história de uma conferência que ele e o seu amigo Fernando Birri, o cineasta argentino, deram numa universidade. Aparentemente, quando questionado por um estudante “Para que serve a utopia?”, Birri respondeu: “A utopia está no horizonte… Sei muito bem que nunca a vou alcançar… Mas é para isso que serve a utopia: para caminhar.”

As realidades que são muito diferentes ou muito melhores ou muito distantes da nossa são esse género de utopia que serve para continuar a caminhar. Inspiram-nos, fazem-nos querer ser melhores, ajudam-nos a sonhar. Quando era mais nova, sentia-me frustrada por não as poder alcançar, ou por não as alcançar suficientemente rápido. Aquilo que aprecio hoje em dia quando as encontro é o conforto de saber que estão por lá, existem, alguém as fez acontecer, nós também podemos.

Há momentos em que aquilo que no dia anterior era uma utopia, no dia seguinte passa a ser realidade. Para se tornarem realidade, essas ‘utopias’ precisam de pessoas que pensam diferente, que têm uma visão, que são persistentes, que trabalham muito e que são boas naquilo que fazem. Pode levar tempos e tempos até haver efectivamente uma mudança, mas essas pessoas podem ter um impacto e têm um impacto. No entanto, não conseguem fazê-lo sozinhas, especialmente quando são mais novas, pouco conhecidas no seu meio profissional, quando não têm uma posição que lhes permita tomar ou influenciar decisões. Por isso, precisam de identificar os seus pares (e por ‘pares’ não quero dizer pessoas que pensam igual, quero dizer pessoas que tem uma mente aberta, que estão abertas ao diálogo, que querem fazer mais e melhor); precisam de criar o seu próprio espaço, a sua própria plataforma de expressão e debate, para que a sua voz possa ser ouvida (e hoje em dia conseguir um “gostei” e ser amplamente “partilhada”); precisam de se apoiar uns aos outros para evitarem a exclusão e o isolamento; e assim nasce o lobby da "ficção cultural”.

Blogger convidado: "Uma questão de valor", por Rebecca Lamoin (Austrália)

Há umas semanas, no meu post Sobre o nosso valor público, mencionei que Rebecca Lamoin, fellow no Kennedy Center e Directora Associada no Queensland Performing Arts Centre, estava a organizar um fórum de dois dias sobre o valor público das instituições culturais. Durante a preparação deste projecto, Rebecca fez a vários gestores culturais três perguntas cruciais: “Qual é a coisa mais importante que a sua organização fornece à sua comunidade? Porque é que a sua comunidade gosta da sua organização? De que é que as pessoas na sua cidade sentiriam falta se a sua organização deixasse de existir?”. Conforme prometido, Rebecca dá-nos agora feedback sobre o fórum. Não nos podemos esquecer que este é só o início do projecto, teremos, portanto, curiosidade em saber do seu desenvolvimento nos próximos meses e do resultado final. Por isso, tenho a certeza que voltaremos a ter notícias da Rebecca. mv

In Whose Interest?  Debate transmitido pela ABC Radio National. Da esquerda para a direita: Rhonda White (Membro do QPAC Board), Mark Moore (Harvard University), Julianne Schultz (Griffith University) e Paul Barclay (amfitrião, Big Ideas, ABC Radio National). Foto: QPAC

Na introdução do livro On Kissing, Tickling and Being Bored, Adam Phillips refere-se à psicanálise como uma história, ou uma forma de contar histórias, que faz as pessoas sentirem-se melhor. Ao fazer esta afirmação, Phillips demonstra as suas capacidades tanto como psicoterapêuta como também como mestre louvado da língua. Lembra-nos que um dos principais objectivos de contar histórias é fazer as pessoas sentirem-se melhor – com elas próprias, com os outros e com o mundo. De repente, apercebo-me que esta é também uma das principais ambições da arte.

Como gestores culturais, também nós procuramos histórias como uma forma de projectar uma luz ou uma sombra diferente sobre pessoas, lugares e ideias. Ao desenvolver recentemente um projecto, apercebi-me que a capacidade de criar uma narrativa sólida e cativante é-nos solicitada não apenas na curadoria de programas para os nossos públicos, mas também na comunicação do fim principal das organizações para as quais trabalhamos. 

O projecto do valor público

O projecto do valor público, apesar de lhe faltar um título poético, pretende, mesmo assim, iluminar os pontos importantes numa narrativa sobre um grande centro de artes performativas e a sua interligação com as comunidades que está a servir.

O Queensland Performing Arts Centre (QPAC) é uma das principais instituições culturais da Austrália e ao longo dos seus 27 anos de história tem servido as pessoas de Queensland, o segundo maior estado do país. O QPAC atraiu no último ano mais de um milhão de visitantes e apresentou mais de 1400 espectáculos, desde comédia à dança, música, musicais, teatro, entre outros. Tem estabilidade financeira e está a crescer em termos de reputação e capacidade. É um centro de grande sucesso, de todos os pontos de vista. Ao perguntarmos a nós próprios “E agora, o que é que se segue?”, e sabendo que crescimento não significa simplesmente expansão, olhámos colectivamente para trás para reflectirmos sobre a nossa missão, o nosso propósito principal. O que é que queremos ser exactamente, qual é a história, a narrativa mais abrangente do nosso Centro?

Construímos um projecto que se desenvolverá ao longo de um ano com o principal objectivo de moldar uma história partilhada sobre aqueles aspectos do nosso trabalho que nos distinguem pelo que conseguimos fazer no passado e que definem a próxima década. Temo-nos apoiado muito no trabalho de um líder na área da gestão pública, Mark H. Moore, Professor na Universidade de Harvard. O seu livro seminal Creating Public Value: Strategic Management in Government teve, em meados dos anos 90, um grande impacto sobre o discurso de políticas públicas em todo o mundo. O seu conceito de ‘público’ é simultaneamente simples e complexo e não lhe faço justiça ao tentar resumi-lo aqui, mas tento na mesma: as empresas privadas existem para criar valor para os accionistas, as organizações públicas existem para criar valor público. As nuances aparecem quando surgem questões sobre o que é que constitui valor público e quem é que decide o que é. Moore propõe essencialmente que as organizações públicas criam valor quando cumprem as ambições sociais integradas nas suas missões.

Professor Mark H. Moore

Na semana passada, o QPAC teve a sorte de receber o Prof. Mark Moore que durante dois dias debateu connosco o que é este conceito significa para um centro de artes performativas público. Este não é território desconhecido para o Professor. Dedicou vários anos a um trabalho encomendado pela Arts Midwest e a Wallace Foundation que estudou a forma como 13 organizações culturais públicas nos EUA criaram valor público (ver aqui)

O Professor Moore fez uma comunicação pública, participou numa discussão na rádio a nível nacional e moderou workshops com membros do nosso Conselho Consultivo e com os nossos funcionários que procuraram proporcionar uma introdução às questões e às práticas relacionadas com o valor público e também apoiar o QPAC a seguir em frente.  Pormenores das suas sessões podem ser encontrados aqui.

Valor público, uma introdução. Conferência aberta ao público. (Foto: QPAC)

Resultados

Mais de 400 pessoas apareceram para ouvir o prof. Moore. Representantes do governo, do mundo empresarial, do sector da educação, das organizações sem fins lucrativos e de grandes e pequenas instituições culturais. O QPAC quis partilhar a presença deste grande pensador durante a sua breve estadia connosco. Para o resto da cidade, foi uma oportunidade para dar voz e espaço a um assunto que é claramente actual, relevante e que talvez ofereça uma forma de explorar as complexidades da liderança pública contemporânea.

Durante o tempo que passou com o Conselho Consultivo e os funcionários do QPAC, as questões colocadas pelo Prof. Moore foram ao mesmo tempo provocadoras e reconfortantes. Desafiou-nos a considerar o que somos, o que é que aqueles que nos dão autoridade querem que nós sejamos e o que temos a capacidade de fornecer. Como instituição cultural, considerámos o território entre os nossos feitos – excelentes programas, grandes audiências e sucesso financeiro – e a conquista genuína em criar uma cidadania melhor e mais envolvida através da arte.

O que é que se segue?

O projecto de valor público do QPAC continua nos próximos meses com uma discussão mais aprofundada na própria organização, mas que se expandirá para incluir um diálogo rico com os nossos parceiros, colegas e comunidades. A nossa reflexão e aprendizagem será integrada no nosso próximo ciclo de planeamento e será, com certeza, evidente, em tudo o que fizermos ao seguirmos em frente.

Na próxima fase do projecto enfrentamos o desafio de definir exactamente que género de valor procuramos criar e, claro, o desafio inevitável de como vamos medi-lo. É um desafio que estamos prontos a abraçar.

As grandes instituições, criadas para servir o público, beneficiam quase sempre de momentos de reflexão honesta, resultado de um desejo genuíno de serem melhores no que fazem. Se principalmente facilitamos as formas como as pessoas partilham histórias, então talvez o resultado mais significativo da visita do prof. Moore e do nosso trabalho tenha sido que nós também iremos encontrar novas formas, a nossa própria forma para contar a história de como trabalhamos com as comunidades que servimos para criar valor público através da arte. 

 

Rebecca Lamoin é Directora Associada de Estratégia no Queensland Performing Arts Centre em Brisbane, Austrália. Trabalhou em pequenas e grandes organizações culturais, tendo assumido vários papéis relacionados com múltiplas formas artísticas, incluindo as artes performativas, as artes visuais, a literatura e os festivais. É licenciada em jornalismo e Mestre em Políticas Culturais. É Fellow do DeVos Institute of Arts Management no Kennedy Center for the Performing Arts em Washington.

Blogger convidado: "Festivais, a nova cara do Zimbabwe", por Nicholas Moyo

É sempre um grande prazer ter uma conversa com Nicholas Moyo. Não só pelo seu sentido de humor, mas sobretudo pela sua sabedoria e experiência, pela sua forma calma e equilibrada de analisar as realidades à sua volta, pela sua crença num futuro melhor. Neste post, Nicholas escreve sobre a proliferação de festivais das artes no Zimbabwe e os esforços do National Arts Council para criar algumas directivas no sentido de assegurar que todos os festivais sejam realizados de acordo com as aspirações do país, no que diz respeito ao desenvolvimento das indústrias criativas. mv

Intwasa Arts Festival (Foto retirada de www.intwasa.org)

A criação de festivais das artes no Zimbabwe para a exposição de produtos artísticos e culturais tem sido moda na última década. Por muito que as pessoas possam concordam sobre o que é um festival, no Zimbabwe um festival relacionado com as artes é promovido como uma plataforma para a celebração das artes, onde artistas e outros profissionais ligados à cultura se juntam por um período específico para mostrar os seus produtos num ambiente carnavalesco e de festa.

Esta definição persiste porque os festivais são, em geral, um tempo de celebração e divertimento. Trata-se de um evento normalmente promovido por comunidades que se concentram num aspecto único daquele grupo de pessoas. No que diz respeito ao sector das artes e da cultura, cada festival é moldado à volta de um grupo particular de pessoas, que constituem o núcleo do mercado e do público.

O cenário actual

Há aproximadamente 25 festivais no Zimbabwe: seis internacionais, oito nacionais, seis provinciais e cinco distritais. A maioria destes festivais começou na última década, quando o panorama político estava em colapso, sobretudo a economia.

Nesse período, Zimbabwe testemunhou a proliferação de festivais de arte realizados em todo o país. Sem dúvida, alguns deles foram criados para lidar com questões relacionadas com os direitos humanos. Outros eram acolhidos por organizadores fugazes que procuravam ‘arrancar’ fundos a patrocinadores. Este cenário teve como resultado a intervenção do National Arts Council, que iniciou uma consulta com o sector, criando algumas directivas gerais para todos os festivais que tinham lugar no país. As directivas tinham como objectivo assegurar que todos os festivais de artes seriam realizados de acordo com as aspirações do país no que diz respeito ao desenvolvimento das indústrias criativas.

Harare International Festival for the Arts (Foto retirada de www.hifa.co.zw)

Sucessos

Os festivais são, em geral, uma plataforma enorme criada para o estabelecimento de uma transacção entre públicos e organizadores, que envolve a comercialização de um produto artístico. Em primeiro lugar, todos os festivais têm registado um aumento sustentado de afluência todos os anos. Existe um mercado crescente e uma nova relação entre este mercado e o sector criativo. As pessoas começam a trocar o seu tempo e recursos financeiros por ‘boa arte’.   

Em segundo lugar, os criadores consideram importante e necessário criar ‘boa arte’, nova e excitante, enquanto os produtores, directores e artistas têm estado a subir a fasquia, devido à natureza competitiva da indústria criativa. Os organizadores de festivais contratam novas produções, sobretudo a produtores respeitados, uma vez que estes conseguem atrair mais pessoas a produções específicas.

Harare International Festival for the Arts (Foto retirada de www.hifa.co.zw)

Desafios

As indústrias criativas têm tido bastantes desafios no mercado. No topo da lista está a incapacidade de atrair importantes parcerias que ou trariam apoios financeiros para o festival ou suportariam algumas das suas componentes, mesmo em género. Alguns organizadores não têm a capacidade de estabelecer estas parcerias, sendo impossível marcarem com regularidade datas no calendário. Assim, vemos certos festivais serem obrigados a cancelar datas com as quais poderiam ter avançado apenas se aparecesse um parceiro da última hora.

Os patrocinadores, especialmente aqueles do sector empresarial, não se têm mostrado disponíveis para apoiar as artes. E os festivais não são excepção. Alguns, como o Harare International Festival for the Arts, têm criado sinergias de negócios com empresas. Poderíamos dizer que os desafios económicos que o Zimbabwe enfrenta como nação têm o seu impacto na circulação do dinheiro na área do entretenimento. Os rendimentos dos trabalhadores do Zimbabwe estão abaixo da linha da pobreza e, por isso, este facto por si tem um efeito global nos hábitos de compra das pessoas e na forma como gastam o seu dinheiro.

Intwasa Arts Festival (Foto retirada de www.intwasa.org)

Em conclusão, os festivais no Zimbabwe são necessários para o desenvolvimento das indústrias criativas do país. Com os diferentes impulsos dados por diferentes festivais, é evidente que estes são cuidadosamente preparados no sentido de atrair consumidores específicos a produtos artísticos específicos. No entanto, terão que ser redesenhados como empreendimentos de negócio para os produtos criativos. O crescimento dos festivais irá igualmente garantir que as artes sejam vistas como um contribuinte decisivo para o PIB do país.

Nicholas Moyo é neste momento Director-Adjunto do National Arts Council do Zimbabwe. Tem mais de 20 anos de experiência em gestão cultural – como director, produtor e administrador. Tem participado em várias acções de formação e pequenos cursos, sobre gestão cultural, liderança, e fundraising, entre outros. Fundou o segundo maior festival multi-disciplinar do Zimbabwe, Intwasa Arts Festival koBulawayo, e é neste momento membro do Conselho Consultivo. É igualmente membro do Conselho Consultivo de Tusanani Cover Trust, uma organização que apoia crianças desfavorecidas. Nicholas Moyo foi um dos consultores do primeiro festival de artes e cultura da Zâmbia, o AMAKA Arts Festival, que teve lugar nos dias 8 a 14 de Outubro.

Blogger convidado: "Servindo as artes - Sobrevivendo a crise", por Ira-Iliana Papadopoulou (Grécia)

Quando conhecemos Ira Papadopoulou dificilmente adivinhamos que, por trás de uma personalidade aparentemente calma, reservada e algo silenciosa, esconde-se tanta força e paixão. Ela é tão forte e apaixonada que, quando lhe foi dito que o seu orçamento anual ia ser reduzido a… 0, pensou: “OK, voltemos ao trabalho!”. Mas as coisas não têm sido fáceis. Ira e muitos outros profissionais da cultura na Grécia enfrentam condições extremamente duras, não só pelos cortes na cultura, mas devido a uma série de medidas que têm conduzido à destruição da economia do país. Ira faz aqui um breve relato sobre um sector que permanece vivo, que resiste e que tem ainda a capacidade de proporcionar um antídoto social à amarga realidade económica. mv 

Parte da instalação "OITO" (ΟΚΤΩ), Nº 6, de George Tserionis, 2011 (desenho sobre papel, 120x110). (Foto: George Tserionis)

“Sem a arte, a crueza da realidade tornaria o mundo insuportável.”

George Bernard Shaw

O tópico sugerido era claro: a cultura grega em tempos de crise. Não pude resistir. Era definitivamente algo sobre o qual poderia falar. Há alguma semanas, quando Maria Vlachou me dirigiu o amável convite de escrever para o seu blog, estava mais que disposta a partilhar as minhas opiniões como profissional e a minha sincera angústia pela actual situação das instituições culturais na Grécia. E depois, mesmo antes de começar a escrever, li um dos posts mais antigos da Maria sobre a crise grega e o sector cultural e apercebi-me que não mudou quase nada desde 2010… Ou talvez não? Talvez tenha havido algumas mudanças, mas deixo os leitores fazer o juízo final se se trata de mudanças para melhor ou para pior.

Começando pelo Ministério Grego da Cultura, que já não é um dos mais importantes do país (como tinha sido dito aos Gregos em 2004), mas um sub-ministério de uma combinação mágica: Ministério da Educação e dos Assuntos Religiosos, da Cultura e do Desporto. Sim! Um ultra-ministério onde tudo – educação, religião, cultura e desporto – pode ser combinado e gerido. Algo não muito diferente da famosa salada grega, um pouco de tomate, algumas azeitonas, um pouco de cebola, um pouco de queijo feta…

As pessoas que trabalham em instituições culturais públicas – ou instituições supervisionadas ou financiadas pelo Estado -  estão a fazer um apelo desesperado à ajuda. O dinheiro não é suficiente sequer para pagar as contas de electricidade. Sabem agora que devem procurar recursos alternativos, mas nunca ninguém tentou dar-lhes algumas directivas em como o fazer. Além disto, a estratégia do Estado de incentivos ao patrocínio privado é quase não-existente.

O cinema Attikon, o mais velho cinema no centro de Atenas, quase um ano depois de ter sido incendiado durante os protestos contra as medidas de austeridade. (Foto: Ira Papadopoulou)

Até as instituições culturais privadas se encontram agora no olho da tempestade. Como não existe um vácuo financeiro ou cultural, o sector privado luta para conseguir manter o seu pessoal, a qualidade dos seus serviços, os seus patrocinadores e, ao mesmo tempo, manter uma programação cultural de interesse. Esta é uma equação difícil de resolver. Alguns mantêm-se de pé, outros caem e outros ainda parecem determinados em avançar para um novo género de criatividade e mostrar abertura a “palavras desconhecidas”, como colaboração, voluntariado, esquemas de assinaturas, crowdfunding. Ninguém pode garantir que exista luz no fundo do túnel, mas se não tentarem, nunca o saberão.

E tudo isto está a acontecer numa altura em que os seguidores do partido neo-nazi Chrysi Avgi (Aurora Áurea) ameaçam publicamente encenadores, autores e artistas por estarem a apresentar trabalhos que, na sua opinião, são um insulto aos “ideais nacionais”. Parece que a arte é, mais uma vez, o alibi perfeito para a histeria nacionalista e teorias de conspiração de todo o género. Ao fim ao cabo, todas as crises económicas vão lado a lado com as qualidades básicas e fundamentais dos valores sociais…

No entanto, falar da “crise económica, social e moral dos nossos tempos” tem-se tornado numa repetição enfadonha e aqueles que trabalham para as artes tentaram dar um passo atrás e encontrar uma caminho longe deste discurso deprimente. Sem subestimar os efeitos psicológicos e outros da crise, os artistas parecem ter encontrado a coragem para resistir e reivindicar o seu direito de discutir, criar e sugerir alternativas para a apresentação do seu trabalho ao público. Novas iniciativas culturais, novas produções culturais, novos grupos artísticos (como o espaço cultural about:, o espaço Ommu, o Contemporary Art Meeting Point, a equipa artística Athens Art Network, para mencionar só alguns), mas, sobretudo, um novo espírito para juntar as pessoas e tentar desviar a atenção do público da miséria do dia-a-dia.

Celebração do festival anual de banda desenhada Comicdom Con Athens. Entrada principal da Hellenic American Union, Março 2012. (Foto: Antonia Houvarda) 

Não quero dizer com isto que a crise e a privação são benéficas para a arte. Não se trata de um florescimento das artes. Não há nada de mágico aqui. Mas se acreditarmos nas artes e continuarmos a servi-las da melhor forma que soubermos, talvez exista uma oportunidade de sobreviver e até florescer.

Devemos muito aos artistas Gregos. É graças à sua coragem e à persistência dos gestores culturais que o pulso cultural do país continua a bater. E por mais difícil que seja de acreditar, há mais de uma dúzia de exposições de artes visuais a inaugurar todos os meses, mais espectadores nos teatros do que nos anos anteriores e mais eventos públicos (e gratuitos) do que nunca. Conferências, concertos, festivais, espectáculos, happenings, etc. etc. Uma saída à noite em Atenas prova que há uma intensa vida cultural lá fora e que, no mínimo, a cultura pode ainda ser um antídoto social à nossa amarga realidade económica.

Ira – Iliana Papadopoulou estudou Sociologia, Políticas de Comunicação e Gestão Cultural no Reino Unido. Desde 2004, ela é Directora de Assuntos Culturais na Hellenic American Union, uma instituição cultural e de educação ao serviço da sociedade, com sede em Atenas, Grécia. Antes de chegar à HAU, trabalhou como Directora de Relações Públicas e Comunicação noutras organizações culturais e de educação na Grécia, como o British Hellenic College e o Centro de Estudos Neo-Helénicos (casa oficial do Arquivo Cavafy). Entre 2010 e 2012 foi International Fellow do DeVos Institute of Arts Management no Kennedy Center em Washington.

Então, qual é o plano?

À Mónica Calle e à Alexandra Gaspar, e também ao Luís Tinoco; que poderão não partilhar estes pontos de vista, mas que, mesmo assim, os inspiram.

Todos os encontros, seminários e conferências a que assisti nos últimos meses tinham as palavras ‘crise’ e ‘desafios’ algures incluídas: no tema, num painel, em algumas comunicações. Poderia ser um sinal positivo. Poderia significar que estamos conscientes da situação crítica com a qual estamos a ser confrontados e queremos lidar com ela, enfrentá-la. Queremos reagir e tomar o futuro nas nossas mãos.

Mas pode também significar… nada. Simplesmente nada. Em todas essas ocasiões foram raras as vezes em que ouvi ideias e propostas concretas. Ouvi críticas (normalmente a decisões do governo); ouvi exigências (normalmente dirigidas ao governo); ouvi as mesmas coisas que temos andado a dizer há anos (normalmente sobre as responsabilidades e obrigações do governo, sobre o quanto somos importantes, quão subfinanciados e negligenciados e subvalorizados pelo governo e pela sociedade, quando ambos deveriam saber melhor…).

O maior desafio não será, afinal, pôr um fim a tudo isto? Às repetições, à nossa miopia, à nossa autocomiseração, à nossa inércia? Porque estamos enganados se pensamos que estamos a agir quando exigimos apenas aos outros, quando nos concentramos apenas nas responsabilidades dos outros, quando procuramos apenas não deixar que as coisas piorem (isto é, que piorem ainda mais, porque, na verdade, nunca estiveram muito bem). Quais as nossas responsabilidades? Qual o nosso papel em tudo isto? Quais as nossas ideias, as nossas prioridades? Em suma, qual o nosso plano?

É nossa responsabilidade, faz parte do nosso papel, controlarmos e criticarmos o governo. Exigir que cumpra as suas obrigações perante os cidadãos (apesar de às vezes parecer que nos esquecemos deles e exigimos apenas por nós e pelas ‘nossas’ instituições). Mas também é fácil, se pretendemos fazer apenas isso. E não leva a lado nenhum. Os governos, os políticos, os ministros poderão não ter necessariamente um plano… Mas nós temos que ter. Não só deveríamos assumir isto como parte do nosso trabalho, como deveria ser esperado de nós.

Em primeiro lugar - de tudo o que vi e ouvi e li nos últimos tempos -, diria que uma das coisas mais preocupantes em que devemos pensar é que estamos ainda muito afastados da sociedade. Confortáveis e altivos e seguros de nós próprios no nosso papel de guardiões, temos ainda dificuldade em entender que as pessoas para as quais é suposto trabalharmos - estou-me a referir aos cidadãos, muitos dos quais, convém que não nos esqueçamos, votaram no partido  que formou o actual governo e que anunciou durante a campanha o fim do Ministério da Cultura -,  essas pessoas, portanto, procuram o diálogo e não sermões; desejam ser nossos parceiros e não receber ordens; querem sentir-se em casa e não em transgressão; querem entender e não lidar com um clube de elites. Ignorar tudo isto significa assinar a nossa sentença de irrelevância.

Um segundo ponto que queria referir é que existe uma necessidade urgente de considerar e começar a trabalhar em fontes alternativas de financiamento. Estarmos dependentes apenas de uma fonte não provou ser boa ideia. Insistirmos que essa fonte continue a fluir sem ao mesmo tempo procurarmos alternativas demonstra, no mínimo, alguma teimosia, pouco produtiva. Ultrapassar a nossa alergia em falar da geração de dinheiro é algo essencial neste processo. As instituições culturais não têm fins lucrativos, mas isto não significa que não devem ter lucro. É esse lucro que poderiam reinvestir na sua actividade e conseguir progredir, fazer mais.

O primeiro e o segundo ponto, intimamente relacionados (isto é, os alicerces da sustentabilidade financeira das instituições culturais têm a sua base também na relação com a sociedade), levam a um terceiro: a necessidade de estes processos serem conduzidos por profissionais adequadamente preparados. Confiaríamos alguma vez a nossa defesa em tribunal a um advogado não-profissional? A nossa saúde a um médico não-profissional? A construção da nossa casa a um engenheiro não-profissional? Com todo o respeito pelos amadores e entusiastas, que são absolutamente fundamentais na nossa área, como é que o sector cultural continua a não procurar os profissionais mais apropriados para cada função? Como é que vamos poder construir confiança e fé nas nossas transacções com outros sectores, essenciais para a nossa sustentabilidade, se não formos adequadamente preparados?

E um último ponto, indispensável: falar a verdade ao poder. O facto de muitos líderes (a maioria?) preferirem ser rodeados de ‘yes-men’ não é um fenómeno exclusivamente português. Há algumas semanas, por ocasião da destituição da Presidente do Arts Council England, Liz Forgan, pelo Secretário de Estado da Cultura, Jeremy Hunt, Dany Louise escrevia no seu blog: “O princípio básico é que se queremos uma boa – ou até excelente – governança, não nos rodeamos de ‘yes-men’ e ‘yes-women’, mas de profissionais capazes e inteligentes e de um ambiente que valoriza e activa estas capacidades. Encorajamo-los a dizer-nos quando estamos equivocados ou quando estamos a tomar uma decisão errada e esperamos que nos apresentem alternativas viáveis. Fazemo-lo porque este é um factor crítico para nos tornarmos em verdadeiramente bons líderes, líderes que tomam as melhores decisões.” (vale a pena ler o texto na íntegra aqui).

“Crise” em grego significa, em primeiro lugar, um ponto decisivo, um ponto crucial, um ponto de viragem. A crise apresenta-nos com desafios e também oportunidades de mudança. Este é o momento de avaliarmos a situação, definir objectivos, estabelecer prioridades. Muito frequentemente, a distância entre as declarações de intenções e o pôr estas intenções em prática é demasiado grande e raramente percorrida. Este sector precisa de identificar aqueles capazes de cobrir esta distância, de levar as coisas para a frente. Este sector precisa também de identificar aqueles que entendem o significado da palavra accountability*. Os bons líderes deverão procurar os melhores consultores. E aos melhores consultores deverá ser dado espaço para darem a sua opinião. Livremente, objectivamente, responsavelmente.

*Accountability significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos, mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. (Fonte: Wikipedia)

Ainda neste blog

Somos para as pessoas. Será mesmo?

Ministério da Cultura: qual cultura e de quem?

La crise oblige?  (i) Algumas questões

La crise oblige?  (ii) Desafios da programação

La crise oblige  (iii) Desafios na gestão

Ministério da Cultura: Conseguimos manter o debate vivo por uma segunda semana?

A John Hopkins International Fellows in Philanthropy Conference terá lugar nos dias 4 e 5 de Julho em Lisboa, na Fundação Calouste Gulbenkian. O tema da conferência é As artes e a crise económica – Uma oportunidade para o terceiro sector? O programa pode ser consultado aqui.

Blogger convidado: "Primeiro ano como directora de museu... Sobrevivi!", por Nina Simon (EUA)

Sou grande fã do blog de Nina Simon Museum 2.0.  Descobri-o há dois ou três anos e há duas coisas das quais gosto em particular: as suas preocupações com o envolvimento da comunidade no trabalho do museu e a forma como consegue pôr a teoria em prática. Há um ano, assumiu a direcção do Santa Cruz Museum of Art and History. A sua avaliação do primeiro ano nesse posto é um relatório lúcido, objectivo e realista, escrito por alguém que tem uma clara noção da sua missão, responsabilidades e capacidades. Nina Simon sabe onde vai e está pronta para fazer o que é preciso para lá chegar. O Santa Cruz Museum of Art and History tem sorte em ter uma directora com as suas qualidades. mv

Imagem retirada do blog Museum 2.0 

Hoje é o meu primeiro aniversário como directora executiva do Santa Cruz Museum of Art & History. Há um ano, coloquei o meu chapéu de consultora na prateleira e decidi mergulhar na gestão de museus (uma frase que NUNCA teria imaginado escrever cinco anos atrás).

Foi um ano selvagem e maravilhoso – sem dúvida, o meu mais desafiante e estimulante até agora. Passámos por uma reviravolta financeira dramática e redefinimos a nossa relação com a comunidade através de uma série de projectos participativos experimentais e novas abordagens programáticas. Emergimos do outro lado com aumentos dramáticos do número de visitantes (62%), das assinaturas (30%) e estabilidade financeira (inestimável). Temos novos apoios de fundações e indivíduos que se preocupam com a inovação no envolvimento dos públicos – e, mais importante ainda, participantes muito excitados que querem experimentar connosco. As pessoas aparecem, envolvem-se e partilham o seu entusiasmo a rodos. Pessoalmente, aprendi a trabalhar em mundos completamente novos, desde o fundraising à gestão e ao desenvolvimento da comunidade. É um trabalho extremamente gratificante. Sinto-me com sorte.

Estou aberta a quaisquer questões que queiram levantar nos comentários. Entretanto, aqui estão algumas das…

COISAS DE QUE ME ORGULHO MAIS:

Redefinimos o nosso papel na comunidade. Sempre me interessei na missão social dos museus e estou convicta que o MAH terá sucesso se não formos apenas uma grande organização cultural ou educativa, mas sim, uma grande organização comunitária – uma que tenha uma relevância significativa para os assuntos de maior importância em Santa Cruz. Estou orgulhosa das nossas parcerias com o Homeless Service Center, Second Harvest Food Bank, UCSC, the Chamber of Commerce e outras organizações que estão no coração da identidade de Santa Cruz. Aguardo com expectativa por mais parcerias estratégicas que apoiem amplamente o desenvolvimento comunitário no nosso país.

Simplesmente fizemos. Não passámos por um extenso processo de planeamento, seguido de passos para a frente deliberados e cuidadosos. Tínhamos uma visão, uma lista de objectivos para o primeiro ano e um ataque energético (se bem que subfinanciado). No ano que passou, desenvolvemos várias metodologias e abordagens e planeamento para o nosso trabalho – como a nossa filosofia de exposições e o processo de desenvolvimento de um programa comunitário - e fizemo-lo repetidamente através de uma série de experiências. Tentámos e testámos e brincámos e trabalhámos e ainda estamos a fazê-lo. Como diz a Kathleen McLean, é um “museu como protótipo” e é um trabalho emocionante e profundo para todos nós.

ERROS QUE COMETI:

Usei a palavra F. Quando cheguei, o MAH estava à beira da falência – tínhamos dinheiro no banco para menos de uma semana. Nos primeiros dias, dizia aos doadores e aos meios de comunicação que o museu estava a falhar e que precisávamos do seu investimento e compromisso para dar a volta e prosperar. Esta narrativa funcionou bem com a imprensa - especialmente quando tivemos alguns primeiros resultados impressionantes – mas foi desmoralizante e ofensiva para alguns funcionários e voluntários que tinham trabalhado muito para proporcionarem aos visitantes as melhores experiências possíveis em anos anteriores. Os membros da equipa ajudaram-nos a reencaixar o nosso discurso e passámos a falar de um museu que se transformou de um “modelo tradicional para um modelo do século XXI”, em vez de um museu que falhou e depois conseguiu.

Confundi tendências financeiras com posição financeira. Quando cheguei, vi uma instituição que tinha operado durante anos no vermelho. Tínhamos que reverter a tendência e fiz cortes e mudanças drásticos e imediatos para cortar nas despesas. Todos fizeram sacrifícios. Pensei que era a única opção. Tivemos layoffs e todos os funcionários que permaneceram tiveram um corte de 20% no salário (que se repôs nos seis meses seguintes, à medida que foi conseguida uma reserva operacional). Depois, a reviravolta aconteceu mais rapidamente do que esperava e agora vejo a situação de forma um pouco diferente. Talvez, em vez de pensar que precisávamos de dar a volta ao fluxo de caixa mensal, deveria ter pensado sobre o caixa líquido necessário para nos colocarmos numa base mais estável. Se estivesse novamente na mesma situação, poderia ter feito a mesma opção, mas acho que colocaria mais opções na mesa durante a tomada de decisão.

Não prestei a devida atenção ao stress causado por uma mudança disruptiva. Apesar de considerar que fiz um bom trabalho ao comunicar a minha visão para a reviravolta e as mudanças com o pessoal, não foi o mesmo quanto a stress expresso – e sobretudo não expresso – que as acompanhou. Apesar de eficiente como uma ferramenta para mudanças rápidas, “abraça o caos” não é uma estratégia de gestão confortável. Reconheço a todos na nossa equipa o facto de se terem adaptado e procedido com entusiasmo e optimismo.

COISAS QUE ME SURPREENDEM:

O papel central de experiências conduzidas por eventos. Desde o primeiro dia, acreditei que no nosso primeiro ano precisávamos de nos concentrar na criação de novos eventos participativos para nos envolvermos com a comunidade. A minha teoria era que os visitantes seriam introduzidos ao museu através de eventos e depois regressariam para visitas durante o dia às salas de exposições. Em vez disso, descobrimos que efectivamente regressam – para mais eventos. Oitenta e cinco por cento dos nossos visitantes visitam aquando da organização de eventos. Os eventos geram visibilidade nos media, concentram a atenção pública e são catalisadores de energia social. Estamos ainda a considerar como vamos negociar a relação entre eventos e visitas normais no  que diz respeito a horários, preços e atribuição de recursos – mas isto é algo que, sem dúvida, vamos continuar a explorar.

O efeito cumulativo da participação. Falo frequentemente da participação dos públicos como uma ferramenta – uma entre muitas – para aumentar o envolvimento. Apesar de continuar a acreditar nisto, no MAH estamos a ver alguns dos efeitos surpreendentes do uso de várias técnicas participatórias debaixo do mesmo tecto. A nossa mensagem para a comunidade para se envolver, em combinação com políticas que promovem uma colaboração flexível e paragens em todo o edifício que convidam para a participação, está a gerar níveis e tipos de actividade co-criativa notáveis, em todos os campos. É comparável à diferença entre um espaço com poucos interactivos e um centro de ciência interactivo – muda a forma como as pessoas se envolvem e quem vem. Não estou a dizer que cada instituição pode ou deve seguir a mesma direcção, mas é a primeira vez que vejo esta prática em acção e estou impressionada com a distinção.

A rapidez e extensão da reacção da comunidade. Temos ainda um longo caminho pela frente para o tornar o MAH no “próspero e central lugar de encontro” da nossa visão. Mas é bastante impressionante ver com que rapidez mudou o nosso papel aos olhos dos membros da comunidade. Visitantes, membros, doadores, voluntários e os media têm sido efusivos quanto àquilo que descrevem como a “nova energia” no museu. Não imaginei que iria acontecer num espaço tão breve de tempo e acho que vai-nos ajudar a todos – equipa, board e membros da comunidade – a continuarmos a conversa sobre o como manter a energia.

O possível determinismo da geografia cultural. Costumava dizer que a participação pode funcionar em todas as culturas e todos os tipos de instituições – é só uma questão de encontrar o tipo certo de participação para essa comunidade. Apesar de ainda acreditar nisso, estou frequentemente impressionada pelo facto da nossa história ser muito “Santa Cruz”. Abraços de borla para novos membros, projectos de escultura colaborativos, festivais de fogo…    estas coisas poderiam funcionar em muitos sítios, mas não tenho a certeza se teria suscitado o mesmo interesse, paixão e entusiasmo quase universal que estamos a gozar. Falei sobre isso com amigos internacionais do mundo dos museus na American Association of Museums e tinha reacções mistas – alguns aceitaram o conceito de nicho de Santa Cruz, outros não. Mais uma vez, estamos a reflectir sobre isto.

Um brinde ao ano que vem, que espero que seja tão cheio de aprendizagens, envolvimento e experimentação como o anterior. E com mais tempo para dormir. Isto seria bom também.

[Texto inicialmente publicado no blog de Nina Simon Museum 2.0]

Nina Simon é directora executiva do Santa Cruz Museum of Art and History  http://www.santacruzmah.org/. Projecta e investiga experiências participativas em museus. É a autora do livro The Participatory Museum e do blog Museum 2.0, com mais de 30000 visualizações semanais.

La crise oblige? (iii) Desafios na gestão

Foto © ORF (tirada de http://www.kleinezeitung.at/)

Que grande lição de gestão foi a carta aberta do director musical do Liceu de Barcelona, Michael Boder, em resposta ao anúncio feito pela administração daquele teatro que, devido a dificuldades financeiras, o mesmo ia encerrar por dois períodos de um mês, entre Março e Julho (ler notícia aqui). E não foi apenas uma lição de gestão. Boder demonstrou ainda um grande sentido de missão e de responsabilidade, qualidades essenciais para quem dirige uma instituição e decide o seu rumo.

“Porque é que existimos?”, perguntava o director musical ao gestor geral do Liceu, facultando-lhe imediatamente as respostas: existimos para tocar, tocar mais e não menos; porque, em momentos como este, a música traz uma mensagem muito importante; porque a música mexe connosco; porque em tempos de crise uma instituição cultural pode e deve transmitir uma mensagem social; porque estamos ao serviço da coesão social; porque a cultura traz conforto e dá ideias (ler a carta aberta aqui).

Mas Boder levantava ainda outras questões na sua carta aberta, relativas à necessidade de reavaliar a dimensão dos serviços administrativos, o acordo colectivo e o número de horas de trabalho da orquestra e do coro, que considera insuficiente. Não hesitou em colocar em cima da mesa os custos fixos da instituição em prol da continuidade da programação. Porque sabe, tal como a administração do Liceu devia saber, que sem programação a instituição desaparece do 'mapa', ou seja, sai da cabeça e dos corações das pessoas; perde a sua credibilidade e o prestígio que levou anos a construir; está condenada ao marasmo interno e à desmotivação; e prejudica irremediavelmente a sua imagem, ao transmitir à sociedade, em especial numa altura de crise e de grandes sacrifícios, que a prioridade são os salários e regalias dos funcionários, mesmo que estes tenham sido ‘condenados’ à inércia, e não a oferta cultural, que é a razão principal porque existem (a administração revogou, entretanto, a sua decisão de encerrar o teatro – ler notícia aqui).

Nos últimos dois anos, a situação financeira de muitas orquestras tem sido notícia. Um dos casos mais mediáticos foi o da Orquestra de Filadélfia, uma orquestra de grande renome a nível mundial, que declarou falência há aproximadamente um ano. No entanto, gostaria de me concentrar aqui em particular no caso da Orquestra Sinfónica de Detroit. Detroit é uma cidade que se tornou próspera graças à indústria automóvel, indústria esta que apoiou, entre outras coisas, muitas entidades culturais, incluindo a orquestra. Nos últimos anos, uma série de factores económicos e sociais mudaram radicalmente o ambiente em que a orquestra opera: o declínio da indústria automóvel, o colapso da bolsa, a diminuição da população (quase 50% numa década) e ainda, o envelhecimento do público da orquestra, a diminuição na venda de bilhetes, a dívida contraída para a extensão do auditório. A administração avançou com um anúncio de cortes, incluindo um corte de 23% no salário dos músicos (aceite ao fim de uma greve de meses, que silenciou a orquestra durante a maior parte de uma temporada). No entanto, os cortes não conseguem ser só por si garantia de sustentabilidade. As mudanças socio-demográficas são um desafio muito maior para esta orquestra (e para as instituições culturais em geral) e a sua sustentabilidade depende muito da forma como vai reagir e adaptar-se. Actuando agora numa cidade em 80% afro-americana (na orquestra tocam apenas 4 músicos negros), onde o rendimento médio das famílias tem diminuído drasticamente, em cujas escolas não tem havido educação musical há muitos anos, torna-se urgente procurar envolver públicos novos, diversificados, representativos da população que vive agora em Detroit e em cidades limítrofes. Uma das iniciativas da orquestra é tocar em centros comunitários, igrejas e sinagogas, pontos de encontro com os seus novos públicos-alvo (ver toda a notícia aqui).

Os problemas que as instituições culturais enfrentam hoje em vários pontos do mundo não são apenas financeiros. São de natureza variada e estão interligados. Dizem respeito à gestão, à programação, ao serviço educativo, à comunicação. O mundo em que estamos a actuar é diferente, está em constante mudança e desenvolvimento.

Procurando, desta vez, abordar algumas questões que dizem respeito à gestão, voltaria a citar Michael Kaiser, que diz que, em primeiro lugar, temos um problema de receita (e não de custos, apesar de se começar sempre por aí). E a palavra ‘receita’ refere-se concretamente a: o financiamento estatal ou municipal; o dinheiro proveniente de mecenato e patrocínio (empresas, fundações, contributos – grandes e pequenos - de indivíduos); a receita de alugueres e outros serviços; a receita de bilheteira (quando se aplica). Em Portugal e noutros países, após décadas de dependência (quase absoluta) do muito ou pouco que o Estado estava disposto ou capaz de dar, é urgente começarmos a diversificar as fontes de receita. E apesar da opção óbvia serem as empresas e as fundações, não podemos iludir-nos. Esta não é uma relação que dura para sempre. Essas entidades investem dinheiro porque querem ver o seu nome associado a um determinado projecto; porque isso faz sentido no âmbito do seu plano estratégico. No entanto, os planos estratégicos mudam, são orientados por objectivos concretos e prioridades, que não permanecem inalteráveis. Assim, a terceira fonte de receita torna-se decisiva para um futuro sustentável: as pessoas, os indivíduos, que connosco se relacionam e que nos querem apoiar através de doações, comprando bilhetes ou assinaturas, tornando-se membros (ou pequenos mecenas, tendo a Casa Conveniente e a Cornucópia dado os primeiros passos em Portugal no sentido de criar este género de relação com os seus públicos). Esta relação, se for valorizada e acarinhada, pode, sim, durar para sempre. Até depois da morte… Uma das histórias mais comoventes que ouvi recentemente é a de um senhor que deixou todo o dinheiro que tinha a uma orquestra - tendo descontado apenas o necessário para o seu funeral -, porque durante anos não podia sair de casa devido a problemas de saúde e um dos seus grandes (e poucos) prazeres na vida era ouvir na rádio as transmissões ao vivo da orquestra (por razões legais, devido à vontade expressa do doador, não se pode apresentar dados concretos sobre esta doação).

No entanto, temos problemas de custos também. Quando somos obrigados a fazê-lo (por exemplo, devido a uma crise), somos sempre capazes de identificar aquelas situações onde os nossos recursos financeiros não são geridos da forma mais eficiente e procuramos optimizá-los. Isto passa também por uma gestão eficiente dos recursos humanos. Em geral, não estamos preparados para, ou dispostos a, considerar o desperdício que ocorre não só quando as equipas são inflacionadas, mas, sobretudo, quando os recursos humanos existentes não são devidamente aproveitados. Michael Boder não hesitou em admitir que o número de horas de trabalho da orquestra e do coro era insuficiente. No caso de muitas orquestras a nível mundial (ver links no fim deste post), os músicos e restantes funcionários envolveram-se no processo de ‘reposicionamento’, não consideraram os seus ordenados e regalias ‘sagrados’, não os colocaram à frente da necessidade de continuar a actuar, para não perderem o seu lugar na vida dos seus públicos. Ao mesmo tempo, penso que os funcionários estarão mais dispostos a entrar neste género de negociação e a aceitar sacrifícios se sentirem que existe uma vontade honesta e genuína, uma determinação por parte das administrações a encontrar soluções que permitirão às organizações não só sobreviver por apenas uns tempos, mas criar condições para um futuro saudável e sustentável para todos.

Tempos como estes, casos como estes, exigem ainda mais que a gestão das instituições culturais seja feita por pessoas, gestores, devidamente preparados (do ponto de vista académico e/ou de experiência e formação profissional), profissionais que possam conduzir o barco com competência, conhecimento, rigor e com a devida sensibilidade pelas especificidades deste sector. Porque é possível ter instituições culturais financeiramente saudáveis, elas existem (ler artigo de Michael Kaiser aqui). Talvez quando conseguirmos ultrapassar o discurso da ‘mercantilização da cultura’ (no qual normalmente um gestor cultural é equiparado ao gestor de um supermercado e o seu trabalho especializado é visto como uma série de entraves ao acesso à cultura), possamos ter mais abertura para procurar perceber como e porque é que outros conseguem.

Dizemos que os tempos não são fáceis. Alguma vez o foram? Os tempos agora são ‘simplesmente’ mais difíceis. Deixarmos o nosso lugar de conforto, ultrapassarmos o discurso estéril dos manifestos que só reclamam mas nada propõem, olharmos para a realidade à nossa volta e fazer-lhe frente (de forma responsável, realista, conhecedora, profissional) é uma necessidade permanente. Mais urgente, talvez, em alguns momentos do que noutros. Mas permanente. Como disse Russell Willis Taylor, CEO de National Arts Strategies, num discurso que vale a pena ouvir até ao fim, “Não há crises, apenas decisões difíceis”.

Ainda neste blog
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