La crise oblige? (ii) Desafios da programação

"A relevância para a comunidade é o primeiro e principal elemento de sustentabilidade."  WolfBrown In Is Sustainability Sustainable?

Perguntava-me há uns meses se estaríamos suficientemente atentos às mudanças que estão a ocorrer no meio sociocultural onde estamos a actuar. Tinha acabado de ler dois textos que me mostraram novos caminhos e que me ajudaram a estruturar as minhas ideias sobre a relação das instituições culturais com os públicos: Culture and Class de John Holden e The Excellence Barrier de Diane Ragsdale. Ambos defendiam a urgência, a importância e a necessidade de olharmos para fora; de tentarmos perceber os hábitos, gostos e expectativas das comunidades que pretendemos servir; de procurarmos relacionar-nos com elas, tornando a nossa oferta relevante para as suas vidas, criando a procura juntamente com elas. Envolvendo-as.

Fotografia da exposição In Your Face (Art Gallery of Ontario, 2007). Uma exposição de retratos coleccionados do público em geral para celebrar a individualidade e diversidade do Canadá.

Li agora um terceiro texto, o relatório de uma pesquisa desenvolvida nos EUA, no Reino Unido e na Austrália, intitulado Getting in on the Act: How arts groups are creating opportunities for active participation. Apresenta as várias formas de envolver os públicos (desde o espectador que é apenas receptor ao membro do público que se envolve como artista) e traz uma série de casos de estudo das mais variadas instituições e iniciativas. Traz ainda conclusões que vêm reforçar algumas das minhas ideias e confirmar algumas intuições sobre aquele que provavelmente será o caminho a seguir também para nós aqui:

- Acredita-se que, agora mais que nunca, as instituições culturais que irão prosperar no actual ambiente serão aquelas que irão criar novas e significativas oportunidades para as pessoas se envolverem (pág. 2);

- Não é ‘alguém’ ou ‘algo’ que dá forma à cultura. Todos nós estamos a dar forma à nossa cultura. Todos nós estamos a criar aquilo que é significativo, vibrante e real – os amadores e os peritos, as instituições e os indivíduos, os privilegiados e os carenciados, o mainstream e o alternativo (pág. 4);

- A tecnologia tem alterado fundamentalmente a forma como as pessoas interagem, aprendem e pensam sobre a cultura. O que é diferente agora é a capacidade sem precedente de uma pessoa média ter acesso, fazer e partilhar a arte e as suas ideias numa escala global (pág. 6);

- É importante reconhecer que os jovens que estão hoje a entrar na cena cultural não são esteticamente falidos. Muito frequentemente, os seus interesses criativos encontram-se noutro lugar- além da frequentação [de salas de espectáculo, museus, etc.] (pág. 11);

- Está-se a tornar cada vez mais difícil satisfazer toda a gente com uma mesma experiência. Por isso, o desenvolvimento de públicos não é apenas um problema de marketing. Em primeiro lugar, é uma questão de programação. Atrair a próxima geração de públicos e visitantes requer uma transformação na forma como se programa e não apenas melhor marketing (pág.11).

No meu último post colocava algumas questões sobre o impacto que a crise poderá ter na forma como são programadas as instituições culturais. Mesmo em períodos que não de crise, qualquer instituição, qualquer negócio, qualquer sector sabe que existem factores que afectam a sua actividade e que obrigam a reavaliações e adaptações. São factores externos - sociais, políticos, económicos, tecnológicos - que não controlamos, mas aos quais não podemos fugir e que nos colocam perante oportunidades e ameaças. São realidades às quais devemos estar sempre atentos. Diria, portanto, que a crise vem reforçar a urgência em despertarmos, em reagirmos, em não continuarmos a fazer tudo como sempre o fizemos.

Não acho que a crise vá fazer com que as pessoas percam a vontade de participar e de se envolver em actividades culturais. Antes pelo contrário, a procura poderá ser ainda maior. Não há dúvida que o público é muito mais cauteloso na forma como investe o seu, pouco, dinheiro. Mas continua a investir naquilo que considera essencial, imperdível, relevante, divertido, inspirador. Nos últimos tempos - e, sem dúvida, devido à crise – tem havido um decréscimo de espectadores em várias salas de espectáculos, mas continua a haver espectáculos que esgotam ou que, mesmo sem esgotarem, apresentam uma percentagem significativa em termos de ocupação. E é também neste momento de crise que se forma uma fila extensíssima para se visitar a exposição dos dinossauros na Cordoaria, apesar do preço alto do bilhete (e da fraca qualidade da exposição).

A questão que se coloca aqui é: sabemos o que é essencial, imperdível, relevante, divertido, inspirador para as pessoas que pretendemos servir para podermos, através das nossas propostas, continuar a manter viva a relação com elas? Talvez não… Penso que a maioria de nós pertence ao grupo que John Holden chama de ‘novos mandarins’: lutamos pelo acesso das pessoas à cultura, mas àquela cultura que nós consideramos válida; lutamos pela ‘democratização da cultura’ e não nos apercebemos que este conceito desenvolveu-se e transformou-se num outro, o da ‘democracia cultural’. Será que a crise conseguirá obrigar-nos a tomar consciência do que está a acontecer, há já algum tempo, à nossa volta; a abandonar o nosso lugar de ‘guardião’ para considerarmos também aquilo que os nossos vários públicos anseiam para experienciar, discutir, debater, criar, partilhar? Será que a crise nos pode levar a partilhar a responsabilidade da programação? Estaríamos a comprometer a qualidade da mesma?

A ideia da partilha da responsabilidade não é totalmente nova para as instituições culturais. Em todo o mundo há museus que escolhem os temas das suas exposições e criam os conteúdos das mesmas recorrendo às opiniões, conhecimentos, memórias e objectos de membros das comunidades que servem; quando visitei a Tate Britain há uns anos, encontrei ao lado das legendas escritas pelos conservadores do museu legendas escritas pelos visitantes – igualmente interessantes e, algumas delas, mais compreensíveis e mais tocantes; e, para dar mais um exemplo, o Concord Museum nos EUA celebra o seu 125º aniversário com uma exposição temporária - que tem o título muito sugestivo Crowdsourcing a Collection -, onde membros do público foram convidados a escolher e a falar de peças da colecção deste museu que têm um significado particular para eles. Também na área das artes performativas, existem experiências deste género. Por exemplo, em 2009, o Theatre Royal Statford East (conhecido como theatre of the people) iniciou um projecto de consulta junto do público para a preparação da programação do primeiro semestre de 2012 (ler aqui).

No entanto, apesar destas iniciativas mostrarem grande abertura por parte das instituições para um envolvimento mais activo do público, não deixam de ser decididas e ‘dirigidas’ por elas. Não se trata propriamente de uma partilha da responsabilidade de programar. A mudança que está a acontecer neste momento evidencia uma abertura no sentido da co-curadoria. Tal como os membros do público estão dispostos a financiar projectos culturais (multiplicam-se em todo o mundo as iniciativas de crowdfunding), há muita gente conhecedora e interessada, disposta a contribuir com os seus conhecimentos na escolha ou criação de um produto cultural. É o chamado crowdsourcing. Ian David Moss e Daniel Reid, autores de um dos mais inspiradores textos que li nos últimos tempos, Audiences at the Gate: Reinventing Arts Philanthropy Through Guided Crowdsourcing, exploram esta ideia e propõem um sistema do género da Wikipedia para a descoberta e financiamento de novos projectos artísticos. Neste contexto, pareceu-me de extrema relevância para o futuro das nossas instituições uma notícia que li há poucos dias sobre a rede Slowbizz, que pretende promover encontros entre amantes de música, dispostos a organizar pequenos concertos nas suas casas, e músicos talentosos, interessados em actuar nesse género de cenários (ler aqui).

Join the Slowbizz.com artists community from slowbizz on Vimeo.

Faz sentido para as nossas instituições culturais este caminho de partilha da responsabilidade da programação? Provavelmente mais do que nunca, sobretudo no caso daquelas que são públicas. Porque as mudanças na forma como se cria, se distribui e se consome a arte e a cultura (e o lugar onde isto acontece) são uma realidade; porque o volume de produção é tão grande que não seríamos capazes de conhecer e acompanhar tudo para nos mantermos actualizados e relevantes; porque existem, realmente, pessoas, que não profissionais, mas com excelentes conhecimentos e experiências e dispostas a partilhá-los. E porque, num momento em que as pessoas são obrigadas a fazer opções, as instituições culturais que sairão ‘vencedoras’ serão aquelas que melhor souberem envolver os seus públicos na sua actividade e manterem-se relevantes. Não sabemos tudo, mas penso que sabemos bastante para podermos gerir com honestidade, inteligência, criatividade e qualidade (com humildade também) a partilha de uma responsabilidade como a da programação de um espaço cultural com aqueles que pretendemos servir.

Mais leituras

Roy Strong, Return of the culture vulture

Tom Jacobs, Are the arts irrelevant to the next generation?

Jane Howard, We don´t need your traditonal legitimate taste or how the youth are redefining culture

Libby Maynard, Expanding community participation

James Page, Is Leonardo worth the wait? Ask the audience, not the experts

E ainda

Gripsrud, J., Hovden, J.F., Moe, Hallvard, Changing relations: Class, education and cultural capital (relatório sobre Noruega)

Shirky,C., Cognitive surplus: How technology makes consumers into collaborators

La crise oblige? (i) Algumas questões

Em tempos de crise, financeira ou outra, muitas pessoas encontram na arte, e na cultura em geral, um refúgio. Um livro, um filme, uma peça de teatro, uma canção, a dança, a pintura, a escrita abrem-nos janelas, mostram-nos caminhos, ajudam a criar sentido, trazem beleza, serenidade, inspiração, entusiasmo, motivação. Em países como a Argentina ou a Grécia, a afluência das pessoas aos teatros aumentou significativamente nos tempos de crise. Não só porque o público procurou esse ‘abrigo’, mas também porque os próprios teatros e companhias de teatro souberam posicionar-se perante a nova realidade. Yorgos Loukos, director artístico do Festival de Atenas, entrevistado juntamente com vários outros directores de festivais pelo jornal The New York Times no verão passado, referia a venda de mais 35.000 bilhetes em 2011 (uma subida de 24% relativamente ao ano anterior; a lotação do teatro de Epidauros, de 10000 lugares, esgotou na apresentação de Ricardo III com Kevin Spacey) e o compromisso do governo grego em apoiar novamente o Festival no próximo ano. Outros festivais também registaram grande afluência no verão passado, mas os seus directores manifestaram-se conscientes do impacto que a crise financeira terá sobre a cultura e da necessidade de lhe fazer face.

Há um ano, após o primeiro anúncio de cortes, éramos muitos os que dizíamos que a crise podia (devia) ser uma oportunidade. Passados 12 meses, estamos provavelmente no mesmo ponto: a reagir sobre os cortes, a exigir (como devemos) mais e melhor do Estado, mas a não discutir, ao mesmo tempo, alternativas a um modelo que, tal como está, há muito que não funciona. A esperança expressa por alguns responsáveis por instituições culturais portuguesas que os cortes venham a afectar ‘apenas’ a programação, faz pensar: que relação poderão essas instituições manter com o público, com a sociedade, se abdicarem, em primeiro lugar, da sua actividade principal, da sua verdadeira missão, da sua raison-d´-être? E quais as alternativas?

Nestes tempos difíceis, confusos, que trazem alguma desorientação, que obrigam à adaptação para se conseguir a sobrevivência, é bom voltar a ler Michael Kaiser. O seu pensamento estruturado e claro lembra-nos do que é essencial para se manter saudável e relevante.

Michael Kaiser foi responsável pelo ‘resgate’ de várias instituições culturais moribundas, prestes a fechar as portas devido a dificuldades financeiras. No seu livro The art of the turnaround: Creating and maintaining healthy arts organizations (que li pela primeira vez há três anos como se fosse um romance) partilha a sua vasta experiência e apresenta cinco estudos de caso: Kansas City Ballet, Alvin Ailey Dance Theatre Foundation, American Ballet Theater, Royal Opera House e The John F. Kennedy Center for the Performing Arts. Michael Kaiser não conhece apenas as realidades norte-americana e britânica. Tem prestado os seus serviços como consultor em vários países em todo o mundo. Do seu livro, destacaria aqui três lições importantes:

- O problema da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Aliás, as instituições culturais têm aprendido a fazer muito com pouco. Organizações que se concentram simplesmente na redução dos custos serão cada vez mais pequenas e nunca serão capazes de criar o motor económico necessário para a sua estabilidade e crescimento a longo prazo (pág. 6);

- Quando se corta na iniciativa artística e no marketing, acaba-se com a razão porque as pessoas trazem receita às organizações culturais – frequentando-as, comprando bilhetes e apoiando-as financeiramente. Os membros do público, assim como os mecenas (chamemos assim aos donors), são atraídos por trabalhos entusiasmantes. Quando a arte e o marketing são sacrificados para equilibrar o orçamento, as organizações sofrem quase sempre um decréscimo na receita (pág. xi);

- Muitos executivos de instituições culturais têm sugerido que não faz sentido planear com grande antecedência, uma vez que o futuro parece ser tão incerto. Mas se não se planear com a devida antecedência, é impossível desenvolver aqueles projectos, grandes e entusiasmantes, que irão conseguir revigorar os públicos e os mecenas (pág. 7).

De que forma as lições de Michael Kaiser nos podem servir para enfrentarmos a nossa realidade específica? Penso que algumas das questões sobre as quais deveremos reflectir são as seguintes:

- Tal como aconteceu noutros países, muitas pessoas não vão deixar de querer participar em actividades culturais e, em particular, de ver espectáculos. Aliás, como mostram os exemplos de Argentina e da Grécia, a vontade até poderá crescer e contagiar mais pessoas. No entanto, dada a falta de dinheiro, irão decidir com ainda maior cuidado em que espectáculos vão investir. E em cidades como Lisboa, o público tem muito por onde escolher. Como é que a actual crise vai afectar a forma como se programa? Considerar as necessidades e os interesses das pessoas significa limitar, condicionar, a qualidade da programação? Faz sentido que esta responsabilidade, a de programar, seja partilhada com pessoas que representem os públicos-alvo e que tenham os conhecimentos necessários para poderem contribuir? Correríamos o risco de nos tornarmos populistas, de comprometermos a nossa missão?

- Michael Kaiser considera que o problema principal da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Ainda mais, diria eu, em países como Portugal, onde as instituições culturais públicas não estão particularmente preocupadas com a mesma (nem com o dinheiro proveniente da venda de bilhetes, nem, muito menos, com a angariação de fundos junto de particulares, para a qual não existe tradição). Irão os cortes forçar-nos a considerar outros modelos de gestão e financiamento? Poderemos fazê-lo sem prejudicar a acessibilidade (financeira) à nossa oferta? O que é que se deve exigir ao Estado?

- Queremos, sim, planear com antecedência. Mas como, se não sabemos com quanto dinheiro podemos contar? Quando, já depois de assumirmos compromissos, somos surpreendidos com cortes? Onde cortar e como cortar? Sacrificamos em primeiro lugar a programação? Terão os próprios funcionários um papel no desenvolvimento de um plano estratégico para o futuro?

Estas são algumas das questões que se me colocaram, novamente, desde que recebemos as notícias dos cortes e da subida do IVA nos espectáculos. Estou a pensar nelas, e elas trazem outras. A missão, o financiamento, a programação e gestão das instituições culturais são assuntos interligados. Existem neles aspectos urgentes, que precisam de ser resolvidos a curto prazo; mas existem também aspectos estruturantes, que se reportam a um futuro mais distante (mas que será ainda o nosso) e que devem começar a ser considerados agora.

Este post de 'regresso', escrito umas semanas atrás, é muito especialmente dedicado a AL, CF, CR, HH, MP, MS, MT, NS, SA. Com o meu muito sincero obrigado.

Ser ou não ser (gratuito aos Domingos)? Não é essa a questão

Mais uma vez, não poderia concordar mais com o Secretário de Estado da Cultura. “A gratuitidade não é um bom princípio”, disse Francisco José Viegas numa entrevista à SIC Notícias ao anunciar o fim das entradas gratuitas nos museus aos Domingos (47´14´´). Mas, mais uma vez, os seus argumentos para a defesa desta posição parecem-me extremamente frágeis.

Concretamente, o Secretário de Estado explicou que a percentagem de entradas pagas nos museus é actualmente de 36% e que o nível ideal para a sustentabilidade destas instituições seria de 80%. Disse ainda que as entradas pagas são necessárias para conservar os museus e permitiriam que estes obtivessem mais receitas para financiar horários mais alargados de abertura ao público.

Não tenho dados concretos neste momento, mas não será verdade que grande parte do 64% de visitas gratuitas aos museus se refere a visitas de grupos escolares (provavelmente o grupo mais significativo de visitantes nos museus portugueses) e não às pessoas que visitam ao Domingo de manhã? Sim, porque não devemos esquecer que a entrada aos Domingos é gratuita apenas até às 14h00. Podemos realmente acreditar que acabar com o meio dia de visitas gratuitas por semana resolverá os problemas de financiamento necessário para a conservação dos museus? E para quê considerar horários alargados de abertura ao público se a grande maioria dos Portugueses não visita museus dentro dos actuais horários de abertura? Terá havido, entretanto, algum estudo que mostrou que as pessoas não visitam porque os horários de abertura não são convenientes?

Nem a receita dos Domingos de manhã vai tornar os museus sustentáveis nem há necessidade, para já, de considerar horários alargados. A grande prioridade, e um objectivo a longo prazo, é criar uma relação com a sociedade portuguesa que se torne forte e duradoura e que sirva de base para a sustentabilidade dos museus em geral, e a sustentabilidade financeira em particular. Museus irrelevantes e incompreensíveis – muitos deles - para a maioria dos cidadãos, que continuam a trabalhar com e para as mesmas pessoas, que não são devidamente divulgados, não têm grande futuro. Por outro lado, museus que se vêem a si próprios como unidades vivas inseridas num determinado meio sócio-cultural, atentos às mudanças que ocorrem à sua volta, às necessidades e inquietações dos seus públicos, museus envolventes, surpreendentes e acessíveis a todos os níveis, são museus capazes de criar a sua própria ‘família’. Uma família composta por todas aquelas pessoas que adoram o que os museus fazem, que se sentem bem neles, que se vêem como co-proprietárias e que estão dispostas a apoiá-los: pagando o bilhete de entrada; tornando-se voluntárias e colocando o seu tempo e conhecimentos ao serviço deles; e, porque não, apoiando-os financeiramente de forma mais significativa do que pagando simplesmente o valor do bilhete de entrada.

A base da sustentabilidade são as pessoas com as quais nos relacionamos e que existimos para servir. O que não significa que o Estado está isento de responsabilidade. A responsabilidade de criar objectivos a longo prazo que não mudem sempre que mude o detentor da pasta; de contribuir para que os museus possam ter os meios – financeiros e humanos – para poderem desempenhar as suas funções; de valorizar o acesso; de premiar as boas práticas e os bons resultados.

Mais uma vez, os dirigentes políticos do sector cultural avançam com anúncios que demonstram uma análise bastante superficial da realidade. Mais uma vez está-se a começar pelo fim. Talvez porque se está a pensar nos próximos quatro anos (e na área da cultura nem costumam ser tantos…) e não nos próximos dez ou vinte. Nos últimos anos não houve nem um Ministro da Cultura que tivesse partilhado uma visão para o sector cultural (museus incluídos), que tivesse enunciado objectivos a longo prazo e que tivesse procurado traduzi-los em acções a curto e médio prazo que pudessem conduzir aos fins desejados. Tem faltado completamente o pensamento estratégico e estruturado. Têm faltado dirigentes visionários, preocupados não apenas com a sua reputação imediata (e, em geral, de curta duração), mas com os sonhos e a forma de os tornar realidade. E faz sempre falta um sector que reivindica, que age e não reage, um sector em alerta permanente.

Notas

1. O Comité Nacional Português do ICOM organiza no dia 7 de Novembro, no Museu Nacional Soares dos Reis (Porto), o encontro Museus e Sustentabilidade Financeira. Todas as informações aqui.

2. Saiu hoje uma notícia no jornal Público com pormenores estatísticos sobre as visitas aos museus (ler aqui). O relatório do IMC sobre o primeiro semestre de 2011 pode ser lido aqui.

Ainda neste blog

As entradas gratuitas (I) Museus

De volta aos números

A diferença entre ‘mais’ e ‘diversos’