Museus e estratégias para o século XXI

É natural que a apresentação de um plano estratégico gera discussão. E o Planeamento Estratégico do IMC – Museus para o Século XXI (consultar aqui), não podia ser diferente. Foi já bastante debatido e comentado na comunicação social e em vários fóruns de profissionais de museus e de pessoas em geral que acompanham e participam na vida cultural do país.

Não quero repetir ou comentar sobre o que já foi dito. Gostaria de dar a minha opinião sobre alguns aspectos do plano que, parece-me, não foram ainda objecto de discussão.

Em primeiro lugar, gostaria de assinalar a ausência da declaração de uma visão. Qualquer plano estratégico, antes de apresentar objectivos e medidas concretas, deveria criar um contexto para os mesmos, dar a entender qual é a grande ideia e qual poderá ser a expectativa. Que lugar é que o Ministério da Cultura gostaria que os museus ocupassem na sociedade portuguesa do século XXI? Porque é que continua a investir o dinheiro dos contribuintes nos mesmos? O que é que a sociedade pode esperar e exigir? Que desafios se apresentam, a nível local, nacional e internacional? Quais os factores que irão determinar as prioridades?

Uma outra omissão que me preocupou bastante desde a primeira leitura do documento foi a total falta de referência ao(s) público(s). Se as pessoas são a raison d´être dos museus, os destinatários finais de toda a sua actividade - sejam eles profissionais de museus, investigadores, público 'iniciado' ou, e sobretudo, público 'não iniciado' -, como é possível que nunca sejam claramente e directamente mencionadas no documento estratégico? Quando o desempenho dos museus nacionais se mede sobretudo, pelo menos publicamente, pelo número de visitantes, quando em alguns museus existe uma preocupação permanente em atrair mais pessoas, em diversificar a oferta e melhorar a qualidade da mesma, é decepcionante que uma estratégia para os museus do século XXI ignore por completo um dos factores que definem, ou deveriam definir, as prioridades na sua acção. Enquanto o(s) público(s) não forem claramente identificados como um factor determinante no planeamento estratégico, os museus continuarão a ser visitados e desfrutados por uma minoria; as pessoas continuarão a pensar que os museus são, sim, importantes, mas não se dirigem a elas, não lhes são relevantes; continuará a faltar um envolvimento afectivo e intelectual, que em alguns países faz com que a sociedade (a sociedade local e não os turistas estrangeiros…) se movimenta sempre que necessário em defesa dos seus museus e não se abstém e deixa esta luta apenas aos profissionais e aos ‘entendidos’. Se não olharmos para fora, é inevitável que continuemos a olhar para o umbigo, atitude da qual a redacção do Eixo 5 é mais um sinal. Aqui, na introdução, aparece pela primeira, mas também pela última, vez a palavra “comunicação”. Nas linhas que se seguem entende-se claramente que é de “comunicação interna” que se fala.

Para não falar apenas das omissões, foi com muito agrado que li no documento estratégico que se pretende monitorizar e avaliar a estratégia (Eixo 2). No entanto, não se especifica aqui a forma como esta tarefa será realizada. A definição de indicadores, para a avaliação da estratégia, mas também do desempenho dos museus em geral, é uma necessidade e uma obrigação, que vai muito além da contagem do número de visitantes e que é específica para cada museu, com base nos objectivos que se propõe a atingir. Alguns, como é normal, são comuns, outros dizem respeito à realidade muito específica de cada instituição. Deveremos procurar consultar e aprender com os países que já testaram e implementaram modelos de avaliação e não cair na tentação de começar do zero.

Deixei para o fim os modelos de gestão. Nos vários comentários que já li sobre este ponto da estratégia parece que a questão se resume na escolha entre uma visão mais comercial e outra mais virada para o estudo das colecções. Como se devêssemos escolher. Como se pudéssemos escolher… Mais uma vez, não será necessário começarmos do zero. Vários modelos – alguns melhores, outros piores – foram já testados e implementados noutros países. Na minha opinião, é a própria profissão, a do museólogo, que pode e deve formar os seus gestores. Pessoas que, se não a têm já, ganharão a sensibilidade necessária para gerir e dirigir espaços culturais e, concretamente, museus. Poderão ser pessoas vindas da área da história de arte, da arqueologia, da história, da sociologia, da animação cultural, etc; são cada vez mais pessoas vindas da área da economia. A gestão de museus é, em alguns países, um módulo essencial e imprescindível nos curricula dos cursos de museologia. Os cursos de leadership dirigidos aos profissionais de museus multiplicam-se no Reino Unido, nos Estados Unidos, na Austrália (se bem que não devemos confundir leadership com managment). Tanto o ICTOP (Comité Internacional do ICOM para a Formação do Pessoal), como o INTERCOM (Comité Internacional do ICOM para a Gestão) poderão orientar as nossas decisões e apoiar as nossas acções.