Monday 26 July 2010

Reinventar o museu

Reinventing the Museum: Historical and contemporary perspectives on the paradigm shift é um livro editado por Gail Anderson, uma compilação de artigos escritos por pessoas que, com a sua visão, influenciaram todo o pensamento à volta da raison-d´-être dos museus no século XX. Está dividido em cinco partes:

I. The role of the museum: The challenge to remain relevant
II. The role of the public: The need to understand the visitor perspective
III. The role of the public service: The evolution of exhibitions and programs
IV. The role of the object: The obligation of stewardship and cultural responsibility
V. The role of leadership: The essential ingredient

John Cotton Dana, fundador do Museu de Newark, em New Jersey (Nova Iorque), faz a introdução, à primeira parte, com um artigo intitulado The Gloom of the Museum (1917). Com muito sentido de humor e muita clareza, com o seu espírito revolucionário e visionário, desafiava os seus contemporâneos, profissionais de museus, assim como nos desafia a nós hoje, a levarem a mensagem dos museus a públicos mais alargados e a prestarem serviço a toda a comunidade e não apenas a uma elite, tornando-os acessíveis e relevantes. Segue-se Theodore Low, com o artigo What is a Museum? (1942), onde defende o papel educativo dos museus e, tal como alguns de nós hoje, lembra que esses têm que desempenhar todas as funções que lhes são inerentes e não subordinar as relacionadas com a comunicação e o público às de coleccionar e preservar. Daqui passamos para o artigo de Alma Wittlin A Twelve Point Program for Museum Renewal (1970), que introduz a noção da comunicação, como algo mais amplo que a educação. Apela para um moratorium na expansão dos edifícios e na aquisição de equipamentos até se perceber melhor que benefícios para as pessoas derivam dBoldaquilo que se passa nos museus ou daquilo que podia ou devia passar-se neles. Na mesma altura, Duncan F. Cameron escrevia The Museum, a Temple or the Fórum?, defendendo que os museus não podem ser apenas locais de veneração e culto, mas também espaços onde o público se encontra para debater a actualidade, espaços de experimentação e de inovação, espaços que possam acolher a controvérsia. Em 1990, Stephen Weil, no seu artigo Rethinking the Museum: An Emerging New Paradigm, pensa sobre as tradicionais cinco funções do museu e define e identifica uma mudança de paradigma, onde o museu passa de coleccionador para educador, ao serviço do público. Os três artigos seguintes (Museums in the Age of Deconstruction; The Real Multiculturalism: A Struggle for Authority and Power; “Hey! That´s Mine”: Thoughts on Pluralism and American Museums), todos escritos em 1992, reflectem sobre as questões de pluralismo, igualdade, etnicidade, multiculturalismo, à medida que vários grupos e comunidades considerados minoritários reclamam o direito de se verem representados e de participar na construção das narrativas apresentadas pelos museus. A primeira parte do livro acaba com o artigo de Harold Skramstad An Agenda for Museums in the Twenty-first Century, escrito em 1999, onde define novos modelos para o museu do século XXI: o museu como um novo modelo educacional, como um modelo de instituição comunitária e como um designer e fornecedor de experiências.

A segunda parte, que reflecte sobre o papel do público e a necessidade de entender a perspectiva do visitante, reúne alguns dos artigos que mais marcaram o pensamento museológico relacionado com esta temática, tais como The Contextual Model of Learning, de John Falk e Lynn Dierking (2000) ou o famoso artigo de Marilyn Hood (1983) Staying Away: Why People Choose not to Visit Museums. Ambos reflectem sobre as motivações e necessidades tanto dos visitantes (frequentes e ocasionais) como dos não visitantes, procurando ajudar os museus a adaptar a sua oferta às essas necessidades e a encontrar formas de corresponder às expectativas. Encontramos ainda aqui o artigo de Claudine K. Brown The Museum´s Role in a Multicultural Society, que procura identificar as várias comunidades servidas pelos museus, desassociando, no entanto, o termo ‘comunidade’ do factor ‘etnicidade’, factor que considera menos relevante na construção da oferta dos museus. Afirmando, e com razão, que os programas especialmente dirigidos a grupos étnicos têm resultados curtos e pontuais, propõe que esses mesmos grupos étnicos sejam vistos na sua relação com as comunidades em que se inserem, ou seja, a família, os vizinhos, os colegas de escola ou de trabalho. A segunda parte integra ainda dois artigos relacionados com os estudos de público e o marketing, áreas directamente relacionadas com a questão dos públicos, são eles: United States: A Science in the Making, de C.G. Screven (1993) e Can Museums be All Things to All People? Missions, Goals and Marketing Role, de Neil Kotler e Philip Kotler (2000).

A terceira parte do livro centra-se na questão do serviço público e apresenta a evolução na produção de exposições e programas educativos com o objectivo de poder estabelecer o diálogo com os vários públicos que o museu pretende servir. Exemplos destas tentativas que mudaram a forma como são feitas as exposições encontramos no primeiro artigo desta parte, Museum Exhibitions and the Dynamics of Dialogue (1999), de Kathleen McLean. Em Changing Practices of Interpretation (1997), Lisa C. Roberts apresenta o desenvolvimento das técnicas de interpretação, que reconhecem agora que existe mais que uma versão duma narrativa e promovem o envolvimento de agentes exteriores ao museu, como as pessoas que constituem a comunidade em que o mesmo está integrado, com as quais pretende comunicar e cuja história pretende contar. Lois Silverman, no seu artigo Making Meaning Together: Lessons from the Field of American History (1993), apresenta um factor que influenciou profundamente a criação de exposições, a forma muito individual e pessoal, baseada em conhecimentos e experiências anteriores, como cada pessoa vive e encontra significado numa exposição. Mary Ellen Munlay, em Is There Method in Our Madness: Improvisation in the Practice of Museum Education (1999), fala da necessidade em acompanhar as evoluções no perfil das pessoas que visitam os museus e em perceber aquilo que uma visita significa para elas, de modo a desenvolver programas educativos que informam, que promovem o diálogo e a participação, que questionam a actualidade, que sabem provocar. Um exemplo é a exposição Mining the Museum, uma instalação do artista Fred Wilson, que veio questionar o próprio conceito do museu, e que é apresentada por Lisa G. Gorin em Mining the Museum: An Installation Confronting History (1993). A terceira parte conclui-se com o artigo Evaluating the Ethics and Consciences of Museums (1994), onde Robert Sullivan reflecte sobre a perpetuação de estereótipos e a discriminação.

Considerando que as colecções, ou os objectos que as compõem, são o núcleo duro à volta do qual se desenvolve toda a acção dos museus, a quarta parte deste livro vem reflectir sobre o papel do objecto. O artigo que abre esta secção, What Is the Object of This Exercise: A Meandering Exploration of the Many Meanings of Objects in Museums (1999), de Elaine Heumann Gurian, é aquilo que o título diz: uma exploração interessantíssima da forma como o conceito de ‘objecto’, e consequentemente o conceito de museu, se alterou nas últimas décadas. Nos artigos que se seguem (Collecting then, Collecting Today; Collection Planning: Pinning Down a Strategy; Who Cares? Conservation in a Contemporary Context; Deaccessioning: the American Perspective), são discutidas questões relacionadas com a gestão de colecções, a conservação e o ‘deaccessioning’, ou seja, a decisão de retirar objectos que pertenciam a uma colecção para serem entregues a outros museus, vendidos ou destruídos. São de particular interesse dois artigos que integram esta parte e que reflectem sobre questões de propriedade cultural, direitos, responsabilidades, o comércio ilícito, a relação com os países ou comunidades de origem, são eles: A Philosophical Perspective on the Ethics and Resolution of Cultural Property Issues (1999), de Karen J. Warren, e Deft Deliberations (1991), de Dan L. Monroe e Walter Echo-Hawk.

A quinta parte do livro é dedicada ao papel da liderança. Conforme afirma a editora Gail Anderson na introdução, “As melhores intenções, as exposições mais inovadoras, a mais cobiçada obra de arte não podem sozinhos fazer a diferença no futuro dos museus – é a visão e a qualidade da liderança que fará a diferença.” Stephen E. Weil abre esta secção com uma reflexão sobre a obrigação de prestar contas à sociedade e demonstrar o impacto dos museus na vida das pessoas, num artigo intitulado Creampuffs and Hardball: Are you Really Worth What You Cost or Just Merely Worthwhile? (1994). O mesmo autor, juntamente com Earl Cheit, apresentam-nos em The Well-Managed Museum (1989) uma lista de atributos do museu bem-gerido. Seguem-se três artigos que discutem questões de leis, regras, ética e acreditação (Museum Accountability: Laws, Rules, Ethics and Accreditation) e de governança (Toward a New Governance e Institution-wide Change in Museums). A secção encerra com Persistent Paradoxes (1997), de Robert Jones, um artigo que pretende provocar a reflexão sobre os valores representados pelos museus ‘tradicionais’ e a necessidade de os museus acompanharem e adaptarem-se às novas realidades, para se manterem relevantes e conseguirem sobreviver.

Reinventing the Museum é um livro estimulante e, em alguns casos, surpreendente. Os artigos nele incluídos representam um século no desenvolvimento do pensamento sobre o papel dos museus e servem para contextualizar muitas das acções, iniciativas, decisões e discussões relacionadas com eles. Uma sugestão de leitura para todos aqueles que pretendem elaborar verdadeiros planos estratégicos.

Monday 19 July 2010

E afinal, qual é a minha visão?

Achei que não seria justo fazer uma análise crítica do planeamento estratégico do IMC no seminário da Mapa das Ideias sem 'revelar' aquela que seria a minha visão para os museus do século XXI, caso alguém me perguntasse... Partilhei-a com os participantes do seminário e fica também aqui registada:

Sonho com museus para as pessoas, relevantes e acessíveis.
Museus que não se limitam a preservar o passado, mas que nos levam a reflectir sobre o presente e o futuro.
Museus atentos à actualidade.
Museus que envolvem, que inspiram e que entretêm.
Estou a ler um livro muito bom, onde descobri que partilho a minha visão com alguém que viveu há cem anos atrás (este deverá ser um motivo de regozijo ou de desanimo?). Escreverei sobre o livro na próxima semana.

Monday 12 July 2010

Afinal, o que significa 'estratégico'?

A propósito da minha intervenção num seminário organizado pela Mapa das Ideias na próxima quinta-feira, voltei à questão dos planos estratégicos.

Parece que nos nossos dias o adjectivo ‘estratégico’ define qualquer tipo de ideia, projecto, iniciativa. O termo é usado e abusado e pergunto-me cada vez mais se os que o utilizam entendem mesmo o seu significado. Olhemos para a etimologia da palavra:

Estratégia s.f. (gr. strategia). Parte da arte militar que trata das operações e movimentos de um exército, até chegar à presença do inimigo. Fig. Arte de dirigir operações e combinações para conseguir um fim.

Portanto, nem toda e qualquer acção é estratégica. Para o ser, tem que fazer parte de um plano através do qual se pretende conseguir um fim. Na maioria dos casos, falhamos na definição desse mesmo ‘fim’. Como também falhamos na elaboração do diagnóstico que nos levará à definição do fim. Normalmente, anunciam-se medidas e acções, sem considerar o ponto onde estamos e o ponto onde queremos chegar. Voltando a olhar para o documento do IMC
Planeamento estratégico do IMC: Museus para o séc.XXI, que inicialmente comentei no meu post de 15 de Março, considero-o um exemplo típico desta forma de elaborar planos chamados ‘estratégicos’.

Para o seminário de quinta-feira, foi-me pedido fazer uma análise crítica do documento acima referido. Aproveitei para olhar novamente para dois outros documentos.

Em 2005, o Department for Culture, Media and Sports (DCMS – o equivalente britânico do Ministério da Cultura) iniciou um processo de consulta junto das entidades ligadas aos museus, intitulado Understanding the Future: Museums and 21st century life (de assinalar a ausência da palavra ‘estratégia’ e a presença da palavra ‘vida’). O DCMS identificou cinco temas principais para este processo de consulta:

1. Uso das colecções
2. Aprendizagem e investigação
3. Carreiras, formação e liderança
4. Coerência e lobbying
5. Parcerias e avaliação do valor

Com base nestes temas, foram elaboradas 13 perguntas. O Ministério apresentou um resumo das respostas recebidas num documento que pode ser lido
aqui. No seguimento deste diagnóstico:

1. Foi criado um grupo de trabalho, que envolvia vários stakeholders, que por sua vez entraram em contacto com grupos e associações específicas, de forma a alargar a consulta;
2. Promoveu-se um seminário para discutir propostas concretas;
3. Foi publicado um documento estratégico, que estabelecia objectivos a longo prazo, intitulado
Understanding the Future: Priorities for England´s Museums.

Um outro processo que ia levar à elaboração de um plano estratégico foi iniciado em 2008 por iniciativa da Câmara Municipal de Lisboa. Os agentes culturais foram chamados para opinar sobre os seguintes temas:

Conhecer
Criar
Distribuir
Lembrar
Participar
Planear
Representar

Temas mais codificados, quando comparados com a straightforwardness dos ingleses, que se traduziram em perguntas concretas que foram discutidas em debates abertos. Nesta fase para a elaboração do diagnóstico, e para além da análise das questões discutidas nos debates, foi ainda estudada a bibliografia existente, foram feitas entrevistas, analisaram-se estudos de caso, opiniões e sugestões de todos os envolvidos. Com base neste diagnóstico, foi identificada a visão e de seguida os eixos estratégicos e os objectivos, que levaram à formulação de medidas e projectos concretos. O resultado deste processo encontra-se num documento intitulado
Estratégias para a Cultura em Lisboa.

De volta ao documento apresentado em Janeiro passado pelo Ministério da Cultura, é inevitável questionar:
- Foi feito um diagnóstico e de que forma?
- Foram envolvidos os agentes ligados aos museus?
- Onde é que podemos encontrar a visão do MC/IMC para os museus do século XXI?

Para colocar a questão doutra forma, em que ponto se encontram os museus portugueses e onde querem chegar? Infelizmente, neste documento de quatro páginas não vamos encontrar as respostas. Aliás, admitamo-lo, este documento não é um plano estratégico. Apresentado pouco depois da Ministra da Cultura e da nova Direcção do IMC terem tomado posse, não é o resultado de uma consulta alargada ao sector, com o objectivo de fazer, em primeiro lugar, um diagnóstico; não apresenta nenhuma visão; demonstra alguma falta de compreensão relativamente ao que constitui um eixo estratégico, uma medida ou uma acção; não define prioridades; não mostra o caminho para a frente. Aliás, já em Abril, menos de três meses depois de ter sido apresentado, numa entrevista à revista
L +Arte, João Carlos Brigola, Director do IMC, definia-o como um documento que fazia parte de um work in progress, e que, analisadas as várias opiniões expressas sobre o mesmo, iria ser elaborada uma versão definitiva. Penso que os dois exemplos de planeamento estratégico acima referidos são suficientes para percebermos que o caminho deveria ter sido o contrário.

Monday 5 July 2010

Patrocínios: benção ou maldição?

Foto: Akira Suemori/AP

Teatro Nacional São João com 600 mil euros em falta para cumprir programação era o título de uma notícia no Público no passado dia 30 de Junho. No artigo lia-se que o prestigiado teatro nacional tinha perdido o mecenato da REN – Rede Energética Nacional e que o seu director estava confiante que, mesmo numa altura de crise, e dado o prestígio e a história do Teatro São João, apareceria alguém a querer ajudar.

É normalmente em alturas de crise ou de cortes que nós, instituições culturais e profissionais do sector, começamos a falar de fontes de financiamento alternativas e, mais concretamente, de patrocínios ou de mecenato. Aquilo que deveria ser um trabalho permanente e consistente de angariação de fundos, desassociado de momentos de crise, passa a ser um grito de socorro, que nos coloca no lugar do parente pobre, do ‘coitadinho’, que está à espera que alguém tenha pena e o salve.

Não consigo imaginar qual seria a empresa que investiria o seu dinheiro por pena, por querer salvar alguém que esteja a afogar-se. Não quero, obviamente, pôr em causa o prestígio do Teatro Nacional São João ou de qualquer outra instituição cultural. Antes pelo contrário, considero que é este mesmo prestígio e o trabalho continuado e de grande qualidade que deveria ser a notícia que os eventuais patrocinadores iriam ler.

Não vamos encontrar patrocinadores através de anúncios nos jornais. Foi exactamente isso que Carlos Fragateiro fez, há uns anos atrás, quando era director do Teatro Nacional D. Maria II (ver notícia no Diário de Notícias aqui), e, como era de esperar, não houve resultados. Nuno Carinhas, director do Teatro Nacional São João, volta agora a fazer o mesmo. Não se deve anunciar que se procura um patrocínio porque houve um corte; porque se perdeu uma outra fonte de financiamento; porque falta algum dinheiro para se conseguir cumprir a programação. Um patrocínio é uma parceria entre pares, onde ambas as partes têm algo a ganhar. A angariação de fundos deveria ter como objectivo fazer mais e melhor, ir cada vez mais longe, e não colmatar dificuldades financeiras. Os projectos propostos – institucionais ou programáticos – deveriam ser projectos fortes, de qualidade, bem estruturados, aliciantes, projectos que certas empresas, por razões de prestígio e no âmbito da sua política de branding, não iam querer perder a oportunidade de se associar.

Tudo isso faz-me pensar em toda a polémica relativamente ao mecenato da BP à Tate Modern. Uma festa para a celebração dos 20 anos desse patrocínio provocou uma onda de protestos por parte de muitos artistas e tem resultado numa intensa troca de opiniões no jornal Guardian desde o final do mês passado. Tudo devido ao acidente, em Abril passado, na plataforma da BP no Golfo do México que causou o maior desastre ambiental dos últimos anos, ou de sempre.

Jonathan Jones, no seu artigo intitulado
Tate is right to take BP´s money, foi provocador. Num momento de grandes cortes, como é o momento actual no Reino Unido, “se [os museus] pudessem conseguir dinheiro do próprio Diabo, deveriam aceitá-lo”, afirmou Jones. Quanto ao patrocínio da BP à Tate, questionava o que é que afinal a BP ganhava pelo facto de ser mecenas desse prestigiado museu. “…nem sequer sabia que era o mecenas da Tate – até agora. Se o apoio à Tate é suposto associar a BP à arte cool, tem sido um fracasso. Devo ter visto o logo da BP mil vezes em comunicados de imprensa e nunca o fixei na minha cabeça. Nunca pensei Tate=BP, muito menos Tate=BP=o petróleo é bom”.

John Sauven dava a resposta no seu excelente artigo
BP arts sponsorship: can Tate afford it?. “Até o desastre no Golfo do México, o girassol verde da BP encontrava-se em locais cuidadosamente escolhidos, desenhados para dar à empresa um ar autoridade limpa, britânica: Covent Garden, os prémios National Portrait, uma nova exposição na Tate. Estes são alguns dos nossos passatempos favoritos e para a BP este factor de bem-estar simplesmente não tem preço”.

É esta a associação que as empresas procuram e não salvar-nos das nossas dificuldades financeiras. Às vezes as coisas podem não correr como era previsto ou desejável. O desastre no Golfo do México e as responsabilidades da BP colocam agora a Tate numa posição muito difícil. Uma instituição que proclama que não aceita fundos de um patrocinador que tem agido ilegalmente na aquisição dos mesmos e que pretende ser um líder na resposta às alterações climáticas, tem agora algumas decisões difíceis pela frente. As opiniões dividem, como se pode ver no artigo
Crude awakening: BP and the Tate, para o qual o Guardian entrevistou várias figuras ligadas à cultura. Uma leitura muito interessante.